Acerca de la OMS

Entrevista con el doctor Dirk Cuypers, Presidente del Comité de Programa, Presupuesto y Administración

El Director de Planificación, Coordinación de Recursos y Monitoreo del Desempeño, Elil Renganathan, conversó con el doctor Dirk Cuypers acerca de la función del Presidente del Comité de Programa, Presupuesto y Administración (PBAC) del Consejo Ejecutivo, sus experiencias en materia de reforma y el diálogo de financiación.

Elil Renganathan (ER): Usted es conocido como Vicepresidente del PBAC, miembro del Consejo Ejecutivo y próximo Presidente de del PBAC, ¿qué formación profesional y experiencia laboral tiene usted?

Dr Dirk Cuypers (DC): Me gradué de médico general por la Universidad de Gante en 1979, y ejercí durante un año antes de pasar al sector privado para trabajar en la industria farmacéutica. Formé parte de varios departamentos médicos e incluso llegue a ocupar el cargo de director médico. Al analizar mis aptitudes, caí en la cuenta de que carecía de conocimientos en cuestiones administrativas, así que en los primeros años ochenta decidí obtener la maestría en administración de empresas. Fui el primer médico [en Bélgica] que obtuvo ese grado, pues en esa época a los médicos no les interesaba combinar la medicina con esa actividad.

La formación administrativa me sirvió mucho en los puestos que ocupé después, especialmente en mi función actual dentro del servicio público. En 2002, regresé al sector público porque el gobierno estaba buscando gente con experiencia en el sector privado para que colaborara en la reforma "Copérnico", que abarcaba a toda la administración pública. Se crearon 14 puestos y me nombraron Presidente del Consejo de Administración del Servicio Público Federal en materia de Salud Pública, Higiene de la Cadena de Producción de Alimentos y Medio Ambiente de Bélgica. Fui uno de los primeros en decidirse a pasar del sector privado al público y empezar una carrera nueva.

ER: ¿Le resultó instructiva esa transición?

DC: Percibí dos diferencias entre el sector privado y el sector público de la salud que no había percibido antes de acumular experiencia en uno y otro. La industria farmacéutica tiene miras estrechas, pues se centra únicamente en la obtención de medios de tratamiento, mientras que en el servicio público de salud se agregan otros aspectos, como la prevención, la asistencia, el trabajo con los ancianos y todas las enfermedades.

El sector público tiene una perspectiva muy amplia, y ese fue el estímulo fundamental para mí. Es imprescindible saber trabajar en un grupo integrado por diferentes expertos, pues hay que abordar una amplia variedad de temas. Por otra parte, la gestión del sector público no es igual que la del privado, no se administra al mismo nivel. Esta era una diferencia importante, y para este fin se necesitaba trabajar mucho.

ER: Usted ha participado en la reforma de la administración sanitaria de Bélgica; cuéntenos algo más de esa experiencia.

DC: La reforma del sector público de la salud, llamada "Copérnico", comenzó en 2002 y tuvo como finalidad poner en práctica los principios de la nueva administración pública, así como realizar modificaciones estructurales y emplear instrumentos nuevos. Pasamos de ministerios grandes a dependencias de servicio público más pequeñas: una para formular las políticas y la otra para ponerlas en práctica. Implantamos modificaciones estructurales basadas en la "reestructuración de los procesos empresariales", la cual requiere que la organización funcione mediante procesos y que el personal participe desde las bases en la reestructuración.

Se aspiraba a reducir la burocracia y tener menos niveles de administración. Teníamos que desplegar tácticas distintas; una de ellas consistía en acuñar un principio de buena gestión. Reestructuramos completamente los aspectos de personal de nuestra organización a fin de que hubiese una conexión clara entre los procesos y las descripciones de puestos. Así, empezamos a seleccionar personal atendiendo a las competencias y no a los méritos y pudimos colocar a las personas en los sitios adecuados. Creamos el departamento de comunicación profesional, que no existía; como usted sabe, para la gestión sanitaria y de las crisis es importante mantener informadas a la ciudadanía y las partes interesadas.

Empezamos a usar instrumentos de gestión novedosos; en mi nivel, el mandato de los puestos se limitó a seis años; para renovarlo hay que tener una evaluación positiva. Actualmente estoy en mi segundo mandato. Esta evaluación era algo nuevo para nuestro personal. Además, comenzamos a fijar por escrito los objetivos de gestión, con metas e indicadores clave del desempeño, dirigidos a aumentar la responsabilidad y la rendición de cuentas. Este aspecto plantea dificultades a algunas personas porque exige muchas conversaciones en torno a las metas, el establecimiento de prioridades, la planificación y la evaluación.

También hemos implantado el ciclo anual de evaluación con tarjetas de puntuación para determinar nuestro avance en relación con los plazos de la planificación. Uno de los indicios de los buenos resultados obtenidos es que en 2012 nuestro departamento recibió el premio Randstad por considerarse que era el empleador más atrayente en el sector público y porque competía favorablemente con el sector privado. Es un signo estimulante porque el premio es concedido por una entidad consultora independiente.

ER: Teniendo en cuenta su experiencia al respecto en Bélgica, ¿qué consejos le daría usted a la Secretaría de la OMS para su propia reforma?

DC: Los principios son los mismos: primero que todo, tratar de involucrar al personal, de la base a la cúspide, en la reestructuración y sus procesos. Esto es decisivo, pues la reforma solo funcionará si todos avanzan en la misma dirección. Todos deben entender de idéntica manera la visión estratégica y la dirección que se quiere tomar. En segundo lugar, también importan la transparencia y la participación. Es imprescindible que todo el personal actúe a tono con los cambios y los procedimientos nuevos; por ejemplo, al recaudar fondos en la OMS se deben respetar los principios del diálogo de financiación.

Como la imagen de una sola OMS es importante para que la reforma sea eficaz, todos deben hablar el mismo idioma. El personal también debe estar incluido estructuralmente en la preparación del programa general de trabajo y el presupuesto por programas para que conozcan mejor la visión estratégica en que se apoyan estos documentos. Con ello aumentará la aceptación una vez que hayan sido aprobados.

Tras la aprobación del presupuesto por programas y el Programa General de Trabajo por el Consejo Ejecutivo y la Asamblea Mundial de la Salud, las prioridades no podrán modificarse a menos que exista una necesidad urgente.

ER: Durante su mandato como Presidente del PBAC, ¿qué prioridades se ha fijado y en cuáles esferas le gustaría incidir?

DC: Es verdad que presido el PBAC, pero las decisiones competen a los Estados Miembros. Mi función, aunque importante, consiste en facilitar las cosas. Creo que uno de los logros sobresalientes de la reforma es el fortalecimiento de la función del PBAC. Deseo aprovechar a plenitud esta fortaleza para ofrecer orientación y ayuda al Consejo Ejecutivo y a la Asamblea de la Salud, de manera que reciban información bien fundamentada y puedan sopesar cuidadosamente sus decisiones. También me propongo velar por que los miembros del PBAC reciban la información correcta que necesitan para proporcionar esa orientación, a tenor de la misión de dicho órgano.

Esa información es imprescindible para brindar orientación y sostener debates provechosos. Se impone una buena gestión de los documentos; lo que piden siempre los miembros es una buena documentación, que sea precisa y se entregue a tiempo.

ER: Con respecto al diálogo de financiación, ¿qué espera usted de la siguiente reunión? Pero permítame comenzar con una pregunta muy franca: ¿qué razón de ser tiene dicho diálogo?

DC: Creo que el diálogo de financiación era un elemento necesario de la reforma y actualmente es uno de los pasos de esta. Para respaldar la gestión de la OMS es necesario que haya una financiación más previsible. Mediante el diálogo de financiación promovemos nuestras actividades y programas esenciales entre las partes interesadas. Es importante que los Estados Miembros y todos los donantes conozcan las prioridades de financiación establecidas por la Organización a partir de las necesidades de salud pública en los niveles mundial, regional y nacional.

El diálogo de financiación es un paso necesario para desempeñar nuestra función. También brinda a los donantes la oportunidad de dar a conocer sus puntos de vista; es muy importante que podamos entendernos mutuamente. Los problemas sanitarios africanos no son por fuerza los mismos que en los países nórdicos o en Asia; el diálogo crea el foro para entender esta realidad y para discutir cómo es posible financiar los diferentes problemas.

ER: Usted presidió y fue el facilitador de la primera reunión del diálogo de financiación en junio pasado. ¿Qué opinión tiene de los resultados?

DC: Fue una reunión muy constructiva. Constatamos que los Estados Miembros y otros donantes son flexibles y están dispuestos a adaptarse al nuevo modo de trabajo que supone la reforma. Debo decir que nadie se mostró insatisfecho; todos estaban contentos de continuar con la nueva forma de enfocar el problema. No es fácil para la Secretaría, los Estados Miembros ni los donantes modificar su modo de ver las cosas; pero es esencial que todos nos comprometamos con esta nueva manera de trabajar.

Los debates nos ayudaron a encontrar el camino: fue un paso pequeño en el proceso de adaptación total. Con paso lento pero firme vamos acercándonos a los tres componentes principales de la reforma: programático, de la gobernanza y de gestión. La presentación del instrumento para la presentación de informes [en el portal] fue muy buena; es un medio atractivo que, si funciona bien en los procesos operativos más adelante, mejorará la notificación. Finalmente, acordamos trabajar en seis resultados para la siguiente reunión.

ER: De cara a la segunda reunión, ¿cómo sugeriría usted que los Estados Miembros se preparasen para sacar el mayor provecho?

DC: Creo que los Estados Miembros deberían reflexionar en los seis puntos del orden del día acordados en la primera reunión, pues serán los que abordaremos en la siguiente. También deberían discutir de manera franca y transparente sus expectativas y los resultados previstos de la reunión. Creo que todos los Estados Miembros necesitan algo, pero también pueden dar; el equilibrio entre lo que se recibe de la Organización y lo que se le da es diferente para cada país.

También celebraremos reuniones bilaterales en las que examinaremos este equilibrio como preparación para la segunda reunión. En tercer lugar, las reuniones de los comités regionales brindarán una gran oportunidad para entablar discusiones de este tipo porque los Estados Miembros pueden desempeñar esa función en sus respectivas regiones; además, todos los comités regionales sesionarán antes de la segunda reunión.

ER: Me agrada conocer su punto de vista en cuanto a los Estados Miembros, pero también quisiera saber qué opina usted acerca de lo que debería hacer la Secretaría para que la segunda reunión sea igualmente fructífera.

DC: Me parece especialmente importante que la Secretaría trabaje en los seis resultados. ¿Dónde estamos? ¿Qué se considera progreso? ¿Se han logrado progresos en el perfeccionamiento del instrumento de notificación? Si hubiera problemas o demoras, debemos hablar de ello. Luego viene la necesidad de la transparencia: indicar si en las reuniones bilaterales se han reconocido deficiencias; señalar "todo ha marchado bien" o, en su caso, "hemos advertido estos problemas".

Quisiera también mencionar la aplicación del instrumento para la movilización de recursos. Creo que los Estados Miembros abrigan muchas expectativas con respecto a dicho instrumento. ¿Cómo funcionará el instrumento? ¿Está encaminado el programa?

ER: Para finalizar, ¿cuáles son sus esperanzas y expectativas con respecto a los diálogos de financiación?

DC: La realización del diálogo es un paso hacia la realización de la reforma en su totalidad. No podemos hacerlo todo en un año, pero creo que cada año podemos adelantar algunos pasos. Abrigo la esperanza de que en el futuro el diálogo de financiación llegue a ser el instrumento de movilización de recursos más importante de la Organización, de tal manera que las lagunas de financiación se colmen mediante una movilización de recursos coordinada bajo el timón del Director General.

Espero que las partes interesadas modifiquen su modo de pensar y acepten la evolución hacia una mayor concordancia entre las finanzas y el presupuesto por programas aprobado y a la consecución de recursos más flexibles; que se avance hacia la ampliación de la lista de donantes; y por último, aunque con igual importancia, que la financiación sea más transparente y previsible.

Observaciones

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