Geneva,
2 mars 1999

In English

Allocution prononcée devant les membres du Groupe de Genève -
Directeurs d'institutions des Nations Unies
Le changement à l'OMS

Je vais vous présenter en quelques minutes certains changements que nous avons entrepris à l'Organisation mondiale de la Santé -- ainsi que la façon dont nous avons conçu ces changements et l'approche stratégique que nous avons adoptée.

Mais permettez-moi de revenir tout d'abord sur la notion même de direction d'une institution des Nations Unies.

L'OMS est une institution spécialisée -- une organisation technique ayant un large mandat en matière de santé publique mondiale. D'une manière générale, l'OMS est techniquement solide. D'une manière générale, elle a su maintenir un niveau et une réputation élevés au sein de la communauté sanitaire mondiale.

Cet aspect est extrêmement important, et je considère que ma responsabilité principale est de maintenir et d'améliorer encore l'excellence technique de l'Organisation. En outre, j'ai voulu apporter une dimension politique à la direction de l'OMS. Par politique, j'entends une sensibilisation accrue aux changements qui surviennent dans le monde. Une meilleure interaction avec les pays et les populations que nous sommes censés servir. Une meilleure appréhension d'ensemble des problèmes fondamentaux qui caractérisent l'action de développement dans le monde, dont la santé est un élément essentiel. Une plus grande sensibilité au rôle que peuvent jouer d'autres acteurs en faveur de la santé et du développement de façon à obtenir une meilleure synergie, une plus grande efficacité et un impact plus fort.

A mes yeux, ce rôle directeur consiste à voir ensemble où nous en sommes et à décider où nous voulons aller & et cela non pas seuls mais en partenariat avec d'autres.

Le Groupe de Genève a passé beaucoup de temps à analyser l'action de l'OMS au cours des dernières années. Avant de vous présenter les changements que j'ai apportés à l'Organisation, permettez-moi de vous résumer très brièvement l'analyse à laquelle j'ai procédé avant le mois de juillet.

Avant d'entreprendre un changement durable, il est essentiel de consacrer un certain temps à l'analyse de la situation de départ. Dès que j'ai été désignée pour le poste de Directeur général par le Conseil exécutif, en janvier de l'année dernière, j'ai chargé une équipe de transition d'étudier systématiquement pendant six mois ce que nos Etats Membres souhaitaient et les changements nécessaires à l'OMS pour répondre à ces attentes. A mesure que le mois de juillet approchait, les constatations suivantes se sont imposées à moi :

• Au cours d'années difficiles, le personnel de l'OMS a continué à fournir des avis importants et une aide aux gouvernements. Les exemples de résultats excellents à tous les niveaux de l'Organisation ne manquent pas. J'ai toutes les raisons de croire que j'ai hérité d'une équipe très compétente ayant à son actif des réalisations importantes.
• Toutefois, et bien qu'encore techniquement solide, l'OMS avait progressivement commencé à être marginalisée, non seulement sur la scène internationale du développement, mais aussi petit à petit au sein du secteur de la santé même.
• Parmi les Etats Membres, il y avait un mécontentement grandissant quant à l'aptitude de l'OMS à fournir des avis stratégiques et à faire face aux besoins nouveaux dans un monde en rapide évolution. Ce mécontentement s'est fait de plus en plus vif à mesure qu'apparaissait plus clairement la nécessité d'une source d'expertise solide au niveau mondial. La grande majorité des pays réorganisent en profondeur leurs systèmes de santé -- pour des raisons économiques et financières, mais aussi parce que la situation sanitaire a radicalement changé avec le vieillissement de la population et l'émergence rapide des maladies non transmissibles.

Il y a plusieurs raisons au fait que l'OMS n'a pas été tout à fait à la hauteur de la tâche. Permettez-moi de vous proposer quelques explications liées à l'Organisation elle-même :

• L'OMS avait une direction faible. Cela ne tenait pas seulement aux gens, mais bien également à la structure. Il n'existait pas de structure officielle de direction chargée de coordonner l'action et de fixer les priorités de façon organisée. Les Sous-Directeurs généraux n'avaient qu'un mandat très limité, n'ayant autorité ni en matière de personnel, ni en matière budgétaire. L'ensemble de l'Organisation donnait l'impression d'un manque total ou d'une insuffisance de définition des priorités. Cela avait plusieurs conséquences :

Premièrement, l'unité de l'Organisation en souffrait. Il y avait alors autant d'OMS que de programmes au Siège, c'est-à-dire plus de 50. Il y avait 7 OMS, à savoir Genève et les six bureaux régionaux. Il y avait 2 OMS, l'une financée par le budget ordinaire et l'autre par les contributions extrabudgétaires.

Deuxièmement, l'Organisation était petit à petit en train de se transformer en ce que j'appellerais une "organisation non alignée" -- c'est-à-dire que ses différents éléments suivaient des directions différentes. Les bureaux régionaux fonctionnaient chacun dans leur sphère régionale. Au Siège, les Directeurs de programme faisaient de leur mieux en l'absence de priorités définies. Certains réussissaient très bien & d'autres moins. Le problème, c'est que la moitié de la maison ignorait souvent ce que faisait l'autre moitié.

• Nous ne sommes pas parvenus seuls à cette conclusion. Les Etats Membres, et bien sûr le Groupe de Genève, avaient souligné que la direction et la fixation des priorités étaient les principaux problèmes.

Le premier message que mon équipe de transition a reçu des Directeurs était qu'il y avait trop de programmes, trop de directeurs et trop peu de coordination. L'essentiel des mesures que nous avons mises en oeuvre ont été conçues en consultation étroite avec le personnel au cours de la période de transition.

• J'aimerais encore citer quelques autres conclusions de notre analyse.

Il était manifestement nécessaire de repenser l'approche stratégique de l'OMS au niveau des pays. Celle-ci était trop axée sur ce qui est et restera un budget restreint et trop peu axée sur les résultats -- sur le résultat global que pouvait obtenir l'OMS &, et cela pas uniquement par sa seule action mais par une collaboration étroite avec d'autres acteurs.

Trop souvent, l'OMS, comme de trop nombreuses organisations d'ailleurs, dispensait des conseils en ordre dispersé, sans chercher à répondre précisément aux besoins réels des Etats Membres. Trop souvent, un membre du personnel de l'OMS rencontrait un collègue à l'aéroport ou à l'entrée d'un organisme donateur sans savoir ce que l'autre venait y faire.

La mobilité entre les différents niveaux de l'Organisation était insuffisante. Le recours au partenariat & avec le reste de la famille des Nations Unies, avec les ONG et avec le secteur privé -- était insuffisant.

En bref, j'ai été élue sur un programme de changement dans lequel je prenais les engagements suivants :

• Mieux centrer le travail de l'OMS en améliorant la coordination et en définissant clairement les priorités. Redistribuer les fonds au profit des activités revêtant une priorité accrue, des domaines techniques en particulier, de préférence à l'administration.
• Faire de l'OMS une seule et même organisation -- pas une cinquantaine, ni 7 ni 2.
• Utiliser les personnels compétents de l'OMS, leur adjoindre du sang neuf, s'acheminer progressivement vers un équilibre des sexes et remettre l'accent sur la formation et le développement du personnel.
• Inscrire la santé au centre du programme de développement international.
• S'ouvrir à d'autres partenaires et déployer un maximum d'efforts.
• Participer à la réforme du système des Nations Unies et au relèvement de l'image des Nations Unies en démontrant que l'OMS est capable de réels changements, en donnant la preuve que les institutions des Nations Unies peuvent se transformer, et en démontrant aux personnes ici présentes qu'un dollar dépensé pour l'OMS est un dollar qui non seulement est dépensé à bon escient, mais aura aussi un effet multiplicateur, et créera plus de développement que ne peut en acheter ce dollar à lui seul.

Cela étant, de quelle manière avons-nous abordé le processus de changement ?

J'ai opté en faveur d'un changement rapide et volontaire. J'ai décidé d'exposer en détail les changements à venir & en mai, d'abord, à l'Assemblée mondiale de la Santé, puis à l'ensemble du personnel lorsque j'ai pris mes fonctions en juillet. Avec le recul, je puis affirmer que les engagements que j'ai pris ont été tenus. Le fait que vos gouvernements m'aient élue sur ce mandat m'a donné l'assurance voulue pour faire des choix décisifs.

Un changement rapide, mais régulier. Il fallait aller vite. Pour répondre à l'attente légitime des Etats Membres qui exigeaient un réel changement, en temps réel. Mais aussi pour mettre rapidement le personnel sur de nouveaux rails. Un gros effort a été demandé au personnel. J'en avais conscience. J'ai dit au personnel que je m'y attendais, et je n'ai cessé de lui dire que chaque jour, avec mon équipe, je m'emploie à remédier aux problèmes et aux difficultés qui ne manquent pas de se présenter.

J'ai aussi donné mon avis sur l'autre possibilité. Un changement en longueur. Qui traîne. Qui n'en finit pas de tourner la page. Qui nous distrait de notre travail technique.

Dès le premier jour, j'ai créé une véritable équipe de gestion au niveau supérieur. J'ai aboli le poste de Directeur général adjoint, à la recherche d'une équipe véritablement représentative pour appuyer mes décisions et s'acquitter des véritables fonctions exécutives.

J'ai invité les cinq Sous-Directeurs généraux et deux Directeurs exécutifs à libérer leur poste, en leur demandant non pas de démissionner, mais de rester avec nous jusqu'à l'expiration de leur contrat. Ils ont tous accepté mon invitation.

Les premiers remaniements structurels ont été opérés sans que soit mise en cause la sécurité de l'emploi. Personne n'a été invité à partir. Certaines personnes ont été réaffectées et d'autres ont vu la description de leurs fonctions modifiée. C'est là une réalité quel que soit le lieu de travail.

En remplacement des Sous-Directeurs généraux, j'ai nommé un groupe de Directeurs exécutifs. Neuf d'entre eux dirigent un Groupe et un autre dirige mon Bureau. Ils ont tous le grade D.2, et perçoivent une allocation complémentaire pour leurs responsabilités exécutives. Le Cabinet se réunit tous les mardis autour d'un ordre du jour préétabli qui est publié, comme le sont les conclusions des réunions. Le programme de travail du Cabinet est désormais établi sur une période de quatre mois. Tous les documents d'information sur les questions stratégiques sont distribués aux Groupes et aux bureaux régionaux pour avis.

Entre les dix Directeurs exécutifs, toutes les Régions de l'OMS sont représentées -- ils sont originaires du Mexique, des Etats-Unis d'Amérique, d'Afrique du Sud, de Tunisie, d'Allemagne, de Norvège, d'Inde, du Japon, de Chine et d'Australie.

Sur les neuf chefs de Groupe, deux ont été recrutés à l'intérieur de l'Organisation et sept à l'extérieur. Sur les sept, quatre avaient une grande expérience de l'OMS, ayant travaillé pour ou avec l'Organisation. Un changement de perspective me paraissait important. Outre la richesse des compétences au sein de l'OMS, un nouvel apport s'imposait, des regards nouveaux, une expérience récente des réalités des gouvernements et des systèmes de santé nationaux, ainsi que du secteur privé.

La moyenne d'âge du personnel de l'OMS était relativement élevée et les femmes étaient largement sous-représentées. J'ai pris des mesures pour changer cela.

Le groupe du Directeur général et des Directeurs exécutifs compte six femmes et cinq hommes. L'âge moyen de l'équipe de gestion précédente était de 59 ans. Mon équipe a ramené cette moyenne à 49 ans.

Dans les 50 et quelque programmes précédents, 4 femmes seulement occupaient des postes de Directeur, soit moins de 10 pour cent. Dans les 35 Départements actuels, 29 Directeurs ont été nommés : 20 hommes et 9 femmes. Les femmes occupent donc désormais 30 pour cent des postes de Directeur.

L'Assemblée mondiale de la Santé a maintes fois demandé la parité hommes-femmes. J'ai l'intention d'accéder à cette requête. Le Cabinet a décidé de faire en sorte que 6 nouvelles recrues sur 10 soient des femmes jusqu'à ce qu'on obtienne la parité.

Afin d'assurer le renouvellement des personnels, j'ai déclaré sans ambiguïté -- ce qui me semble aller de soi -- que l'âge de la retraite s'applique à tous. Cela ne signifie pas que les gens de plus de 60 ou 62 ans n'ont rien à apporter. Mais si certains membres du personnel sont prolongés, le message que reçoit le personnel est ambigu. Le départ à la retraite reste le mécanisme le plus important pour assurer le renouvellement et faciliter la planification et le changement dans un environnement où il est difficile de dissuader des personnes qui ne souhaitent pas partir.

Au départ, la cinquantaine de programmes ont été répartis entre les neuf Groupes selon les critères de synergie définis par l'équipe de transition. J'ai donné trois mois aux Directeurs exécutifs pour définir et affiner avec leur Groupe la mission de chacun et pour proposer une rationalisation des programmes. La date cible était le 1^er novembre. A cette date, la structure interne des Groupes était prête et le nombre des programmes, maintenant appelés Départements, ramené à 35.

Les nominations de Directeurs se sont échelonnées en trois temps. Les descriptions de poste des chefs de Département ont d'abord été publiées à l'intérieur de l'Organisation. J'ai choisi 18 Directeurs parmi les Directeurs existants. Dans un deuxième temps, nous avons publié les postes restants dans toute l'OMS et dans le système des Nations Unies et nous avons accepté les candidatures féminines extérieures. Aujourd'hui, quatre postes de Directeur restent à pourvoir et j'espère achever le recrutement dans les prochaines semaines.

Les anciens Directeurs de Programme qui n'ont pas été nommés à la tête de Départements se sont vu confier des responsabilités nouvelles. C'est aussi une question de mobilité. Il y a beaucoup de tâches essentielles qui n'exigent pas que l'on gère un budget et un personnel importants, et nous avons besoin pour ces tâches de personnes expérimentées. Nous avons besoin, je crois, d'introduire davantage de souplesse de façon que des personnels de rang supérieur puissent accomplir ces tâches essentielles sans être prisonniers d'une hiérarchie dans laquelle l'importance se mesure à l'ampleur du budget et au nombre de personnes placées sous votre autorité.

Pour les nouvelles nominations, j'ai appliqué un processus ouvert de mise en concurrence. Pour la deuxième série de nominations, les candidats ont dû subir des tests écrits et passer des interviews, mais c'est moi qui ai fait le choix définitif.

Parallèlement à ces nominations, nous avons cherché à développer la mobilité du personnel. Certains, qui étaient en poste à Genève, ont été nommés dans des pays. D'autres ont été transférés des bureaux régionaux au Siège, et il y a également eu des transferts entre les Régions. Nous continuerons d'appliquer cette politique de mobilité.

Le changement a son prix. Avant d'entrer en fonctions, j'ai demandé aux Etats Membres de verser des contributions à un fonds de restructuration créé pour nous aider à financer des mesures importantes non budgétisées par la précédente administration.

Je remercie les pays qui se sont jusqu'ici engagés à fournir 7 des 10 millions de dollars que nous avons l'intention de dépenser sur une période de trois ans -- et j'invite ceux qui n'ont pas encore versé de contribution à nous aider à atteindre les 10 millions que nous nous sommes fixés -- , car cet argent sera bien dépensé. Il nous permettra de moderniser nos technologies de l'information et de gagner ainsi en efficacité. Il nous aidera à financer un réseau télé et vidéo intégré qui nous permettra de relier Genève et les bureaux régionaux et d'économiser ainsi des frais de voyages désormais inutiles. Cet argent nous a également aidés à financer l'événement historique qu'a été la réunion à Genève, la semaine passée, de tous les représentants de l'OMS dans les pays. Pour la première fois en effet, nous avons pu aborder directement les questions de stratégie et de coordination de l'Organisation avec ceux qui la servent là où son action a le plus de poids, c'est-à-dire dans les pays.

Le processus de restructuration que nous avons entrepris est presque terminé. Maintenant, nous travaillons étroitement avec les bureaux régionaux afin de rationaliser la façon dont ils s'organisent de manière à mieux adapter leur fonctionnement à la nouvelle structure du Siège -- rationaliser la façon dont nous organisons ensemble notre travail, notre budget et nos priorités.

Permettez-moi de mentionner aussi le budget que nous avons dû établir dans l'urgence après le mois de juillet.

La précédente administration avait en effet déjà établi ou presque le budget de l'exercice 2000-2001 en fonction de l'ancienne structure. Il fallait que je décide soit de travailler avec ce budget, soit de l'adapter à l'orientation nouvelle que nous nous étions donnée. J'ai opté pour le changement & sachant par expérience à quel point tout budget est crucial quel que soit le type d'organisation. Nous avons maintenant un budget adapté à notre nouvelle structure par Groupes.

Il est plus court et je crois plus précis. Il est stratégique. Il indique ce qu'achètent vos cotisations au budget ordinaire et vos contributions volontaires.

Nous avons voulu vous donner dans ce budget des bases solides pour des évaluations réelles. Nous avons établi une liste des résultats généraux escomptés. A vous de juger s'ils vous paraissent correspondre à des investissements judicieux. Si c'est le cas, vous pourrez déterminer dans deux ans si nous avons obtenu ces résultats et en évaluer l'impact sur les plans sanitaire et gestionnaire. Par ailleurs, nous conduirons bien entendu des activités de surveillance et d'évaluation programme par programme.

Nous avons procédé à des réorientations. En 1999 & deuxième année de la période biennale en cours &, le Cabinet doit mener à bien cet exercice douloureux qui consiste à mettre fin à certaines activités afin de libérer des ressources pour de nouveaux objectifs prioritaires. Les ressources ainsi libérées résultent en majeure partie de gains d'efficacité dans les domaines de l'administration et de la gestion.

Cette tendance sera poursuivie au cours du prochain exercice. Nous avons maintenant établi une liste précise de domaines prioritaires Groupe par Groupe. Au Siège, nous avons proposé le transfert de plus de 22 millions de dollars du domaine de l'Administration au profit d'activités techniques concernant par exemple les maladies transmissibles et non transmissibles, et du Groupe Bases factuelles dont le but est de nous aider, ainsi que les Etats Membres, à définir nos priorités.

Les Etats Membres ont dans l'ensemble bien accueilli cette nouvelle approche et, en prévision de la session de mai de l'Assemblée mondiale de la Santé, nous travaillons dur pour préciser encore les résultats que nous souhaitons atteindre.

J'aimerais enfin vous parler de notre stratégie d'ouverture. Nous ne pouvons pas nous permettre d'échouer si nous voulons que notre travail dans, avec et pour les pays ait un impact véritable.

Je suis convaincue que le seul moyen de changer est de changer sa façon de travailler. L'OMS maintient de nombreux pans de son activité, car ils sont bien ciblés, adaptés aux besoins et techniquement au point. Toutefois, j'ai instauré une façon nouvelle de travailler dans deux domaines.

Je veux parler du projet Faire reculer le paludisme et de l'initiative Pour un monde sans tabac. De toutes les maladies transmissibles, le paludisme est une de celles qui grèvent le plus lourdement la situation des pays les plus pauvres, en particulier en Afrique. Parmi les maladies non transmissibles, aucune autre cause de morbidité et de mort prématurée ne pourra rivaliser avec le tabac au cours du prochain siècle.

Ce sont là deux projets du Cabinet, ce qui veut dire qu'ils relèvent directement de notre Equipe de Direction tout entière. Les Directeurs de ces projets jouissent d'une large autonomie qui leur permet de mobiliser des ressources partout dans l'Organisation, et ils suivent des plans stratégiques de six mois adoptés par le Cabinet.

Pour nous, ces projets ouvrent de nouvelles voies. Ils nous apprennent à travailler différemment au sein de l'OMS. Le paludisme et la lutte contre le tabagisme concernent de nombreux éléments de l'OMS et ces projets nous aident à rassembler tous ces éléments. Ils ouvrent de nouvelles voies en nous donnant des moyens nouveaux de faire en sorte que nos activités aident non seulement à combattre un problème de santé publique, mais aussi à renforcer le secteur de la santé dans les pays.

Ils ouvrent enfin de nouvelles voies à notre collaboration avec d'autres. L'OMS ne peut revendiquer son rôle de chef de file, elle doit le mériter. Nous pouvons très bien assumer ce rôle en travaillant avec d'autres. J'ai lancé le projet Faire reculer le paludisme avec mes collègues de la Banque mondiale, de l'UNICEF et du PNUD. L'industrie privée est par ailleurs étroitement associée à la recherche de nouveaux médicaments et, éventuellement, d'un vaccin. L'initiative Pour un monde sans tabac est exécutée en collaboration étroite avec l'UNICEF et la Banque mondiale, ainsi qu'avec un réseau d'ONG.

Notre budget est maintenant entre les mains des Etats Membres. J'ai indiqué qu'à mon sens ce ne serait pas servir les intérêts des Etats Membres que d'adopter un budget de croissance nominale zéro. Une telle décision nous donnerait moins pour faire un travail que les Etats Membres attendent pourtant de nous. Elle réduirait notre liberté de financer des activités qui, selon nous, pourraient avoir un impact considérable sur le développement.

L'OMS a conduit la campagne d'éradication de la variole qui a permis d'économiser 2 milliards de dollars en dépenses annuelles de vaccination. Si nous parvenons à mener à bien l'éradication de la poliomyélite, nous économiserons encore 1,5 milliard de dollars. Et cela, sans parler des économies que nous pourrons réaliser si nous arrivons à réduire la morbidité par paludisme et si nous progressons vers la mise au point d'un vaccin contre le VIH/SIDA. Il s'agit là du bien public mondial. Le total des dépenses de santé dans le monde est d'environ 2300 milliards de dollars, et ce chiffre devrait augmenter sensiblement au cours des décennies à venir & dans tous les pays. Les connaissances, l'expertise et les bases factuelles qu'apporte l'OMS peuvent avoir un impact direct sur la rentabilité de cet investissement.

C'est pourquoi nous pensons que le moment est venu de faire une exception pour la santé.

Je vous remercie.