Muchas gracias por acompañarnos, y gracias a todos nuestros Directores Regionales.
Buenos días, buenas tardes y buenas noches a todo nuestro personal, en todo el mundo.
Gracias por acompañarnos hoy en la realización de este importante anuncio, y gracias por su paciencia. Sabemos que han estado esperando ansiosamente este momento, y nosotros también.
La OMS ha sido parte de mi vida desde que era niño.
Recuerdo caminar por las calles de Asmara con mi madre cuando era pequeño y ver carteles sobre una enfermedad llamada viruela. Recuerdo haber oído hablar de una organización llamada Organización Mundial de la Salud que estaba librando al mundo de esta terrible enfermedad mediante la administración de una vacuna.
Cuando salgo de la oficina y veo la estatua, me acuerdo de cuando paseaba con mi madre por las calles. Para mí no es solo una estatua, es algo que he visto en la vida real.
Algunos años más tarde recibí una beca de la OMS para hacer un máster en la Escuela de Higiene y Medicina Tropical de Londres. Me pregunto si la persona que me otorgó la beca podría haber imaginado adónde me llevaría.
Me puso en un camino que me permitió servir a mi país, Etiopía, al más alto nivel, y que ahora me ha dado la oportunidad de servir al mundo.
En ese momento, alguien que más tarde comenzó a trabajar en la OMS me propuso como candidato para esa beca. Me acuerdo de que trabajaba aquí en la unidad de paludismo. Así pues, presenté mi candidatura.
Por tanto, este día también es para mí la ocasión de dar las gracias a la OMS.
Debido a su visión y misión, me siento orgulloso de servir a la OMS. Es un gran honor y privilegio para mí servir a esta gran Organización.
Queridos colegas:
trabajamos en una gran Organización.
Eso ya lo saben.
Yo lo he sabido la mayor parte de mi vida.
Pero en los últimos 20 meses, esto se ha vuelto muy claro.
He visto lo mucho que el mundo necesita a la OMS. El Tedros adulto se ha dado cuenta de que el mundo necesita una organización como la OMS.
He visto el increíble trabajo que ustedes hacen todos los días para promover la salud, preservar la seguridad mundial y servir a las poblaciones vulnerables.
Creo que podemos hacer todavía más y ser aún mejores.
Creo que no debemos ponernos límites a nosotros mismos mientras nos esforzamos por lograr un impacto medible en las vidas de las personas a las que servimos.
Debemos trabajar con un vigor imparable y con la creencia ilimitada en que todo es posible.
Si lo imaginamos, queremos y podemos hacerlo.
Quisiera expresar mi sincero agradecimiento a cada uno de los Directores Regionales —mis colegas y amigos— por su apoyo, sus ideas y su liderazgo en los últimos 20 meses.
Juntos hemos visitado todas las regiones y nos hemos reunido con miles de funcionarios en muchos países.
Hemos conocido a las personas a las que prestan servicio, y hemos visto las repercusiones que su labor tiene para las personas, las familias, las comunidades y las naciones.
Hemos visto y escuchado su compromiso, pasión y orgullo.
También hemos escuchado sus ideas sobre cómo podemos lograr que la OMS sea aún mejor.
Hemos escuchado su frustración por los límites que en ocasiones la Organización les ha impuesto.
Hemos escuchado su deseo de una OMS más moderna, una OMS más abierta, una OMS transformada y una OMS justa.
A través de las consultas, la encuesta al personal, las reuniones de puertas abiertas y el Values Jam, ustedes nos han dicho el tipo de OMS que desean.
Damos las gracias a todos los que han aportado sus ideas y energía a este proceso.
Lo que se anunciará hoy será el resultado de sus ideas.
Me gustaría dar las gracias especialmente a Bruce Aylward y al equipo de transformación. Durante los últimos 18 meses, se han dedicado incansablemente a examinar en profundidad lo que hacemos, por qué lo hacemos y cómo podemos hacerlo mejor.
También quisiéramos dar las gracias a la Red del Cambio, que ha sido el vínculo entre el personal y el equipo de transformación aquí en la Sede. Nos han dado grandes y valiosas ideas y una sincera retroalimentación.
La Red del Cambio nos ha dicho que el personal está impaciente por la transformación. Nosotros también. Sabemos que ustedes quieren claridad para poder generar un impacto aún mayor. Eso es lo que nosotros también queremos.
Lo que queremos hoy es aportarles esa claridad.
Quiero hacer hincapié en que la transformación no consiste en reducir efectivos ni en suprimir puestos de trabajo.
Consiste en nuevas ideas.
Consiste en nuevas formas de trabajar.
Consiste en empoderar a las personas para que puedan desarrollar su potencial.
Consiste en refrescar y modernizar la Organización.
Tenemos que ser claros al respecto. Se trata de discernir cómo el cambio puede tener éxito. Es una cuestión de mentalidad. He liderado cambios y transformaciones en muchas organizaciones. He tenido suerte. Estoy verdaderamente convencido de lo que os he dicho.
Este es un momento histórico para la OMS. Por primera vez, los jefes de las siete oficinas principales han colaborado para determinar los cambios que debemos introducir en los tres niveles de la OMS —la Sede, las oficinas regionales y las oficinas en los países— con el fin de transformar esta gran Organización y lograr que seamos más eficaces y eficientes.
La transformación es en realidad un viaje en el que hemos estado inmersos 20 meses. Ya hemos recorrido un largo camino. Y aún nos queda un largo camino por recorrer.
Nuestra visión sigue siendo la misma que cuando se fundó la Organización en 1948: el más alto nivel posible de salud para todas las personas.
Pero el mundo ha cambiado, razón por la cual hemos articulado una nueva misión para reflejar lo que nuestro mundo necesita que hagamos ahora: promover la salud, preservar la seguridad mundial y servir a las poblaciones vulnerables.
A través del Values Jam también hemos elaborado una nueva carta de valores en la que se define el tipo de organización que queremos ser.
Para apoyar la misión aceleramos el Programa General de Trabajo, nuestro plan estratégico para los próximos cinco años.
El Programa General de Trabajo se sustenta en las metas de los «tres mil millones», con las que se pretende generar un impacto medible en la salud de la población mundial y ayudar a los países a alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
La transformación consiste en preguntarse cómo debemos cambiar para lograr esas metas.
Hoy anunciaremos nuestra nueva estructura, pero no es la estructura lo que marcará la diferencia.
La transformación es mucho más profunda. Se trata de cambiar el ADN de la Organización para lograr impacto.
Hicimos preguntas como: ¿por qué hacemos las cosas como las hacemos?, ¿es la mejor manera de hacerlo?, ¿cómo podemos hacerlo mejor?
Lo que descubrimos es que necesitábamos revisar todos nuestros procesos principales.
Se nos aconsejó que no rediseñáramos más de dos o tres procesos importantes a la vez. Pero somos ambiciosos e impacientes. Terminamos iniciando el rediseño de 13 procesos.
Identificamos 11 procesos que precisaban un rediseño radical: planificación, movilización de recursos, comunicaciones externas e internas, contratación, cadena de suministro, gestión del desempeño, normas y criterios, investigación, datos y cooperación técnica.
Para estar a la vanguardia y ser relevantes en todos los países, necesitábamos dos procesos completamente nuevos en materia de innovación y diálogo sobre políticas estratégicas.
El primer proceso que elegimos rediseñar fue la planificación. Nos dimos cuenta de que, para lograr un verdadero impacto en los países, necesitábamos implantar un proceso sólido e integrado en toda la Organización —desde las oficinas en los países hasta la Sede— para identificar qué productos técnicos necesitan los países, de modo que podamos dar prioridad a la formulación oportuna de esos productos.
Analizamos internamente nuestras propias prácticas y experiencias óptimas, pero también nos comparamos con muchos otros organismos para identificar las mejores prácticas.
En marzo del año pasado, los Directores Regionales y yo aprobamos el nuevo proceso del presupuesto por programas y pedimos a todos nuestros representantes en los países que hicieran un ejercicio de priorización con sus homólogos de los gobiernos.
Los resultados de ese ejercicio se incorporaron a los planes de apoyo a los países y, a su vez, a nuestro radicalmente nuevo presupuesto por programas, que sustituye nuestro antiguo enfoque de la presupuestación basado en compartimentos estancos por un nuevo enfoque orientado a los sistemas.
En los próximos meses iremos poniendo en marcha los demás procesos nuevos.
Hoy los Directores Regionales y yo presentaremos las decisiones que hemos tomado juntos y los cambios estratégicos que estamos haciendo en 10 áreas principales.
Más adelante durante esta presentación, describiré la nueva estructura de la Sede. Presentaremos a nuestro nuevo equipo directivo superior mediante un memorando a todo el personal inmediatamente después de esta presentación. Lo haremos tan pronto como terminemos para que sepan quiénes son los líderes.
Para empezar, me gustaría dar la palabra a la Dra. Tshidi Moeti, Directora Regional para África.
Fortalecer nuestras actividades básicas
Gracias, Dr. Tedros, y buenas tardes desde Brazzaville.
Durante 70 años se ha confiado en la OMS como el organismo normativo mundial en materia de salud. Desde nuestras directrices terapéuticas hasta nuestra Lista de Medicamentos Esenciales, pasando por la Clasificación Internacional de Enfermedades, establecemos las normas en las que se apoyan miles de millones de personas.
Somos una Organización única con una función única.
La transformación consiste en fortalecer esa función velando por que nuestras normas y criterios se basen en las mejores pruebas, respondan a las necesidades de nuestros Estados Miembros y se traduzcan en un impacto real en la salud de las personas.
La ciencia está cambiando rápidamente. La OMS no debe contentarse con seguir el ritmo; debemos estar en la vanguardia, fijar la agenda, impulsar la investigación y la innovación, y velar por que la ciencia esté orientada a las personas.
Con el fin de asegurarnos de que estamos preparados para aprovechar el poder de la ciencia y la innovación de forma sistemática, estamos creando una nueva División del Científico Jefe.
Esta oficina desempeñará dos funciones esenciales. En primer lugar, velará por que la OMS se anticipe y se mantenga al tanto de los últimos avances científicos y por que identifiquemos nuevas oportunidades para aprovechar esos avances con el fin de mejorar la salud mundial.
Por ejemplo, el desarrollo de las tecnologías de edición genética ha planteado importantes interrogantes de carácter científico, ético, social y jurídico.
Para abordar estas cuestiones, recientemente establecimos un comité de expertos en edición genética que reúne a las mejores mentes de todo el mundo para ayudarnos a definir los límites entre las oportunidades y los daños potenciales de esta tecnología de vanguardia.
Este es el tipo de cosas que debemos hacer continuamente de una manera más deliberada y sistemática. También debemos hacerlo con mayor rapidez y previsión.
La segunda función clave de la División del Científico Jefe consistirá en garantizar la excelencia, la pertinencia y la eficiencia de nuestras funciones técnicas básicas, incluidas las normas y criterios y la investigación. En resumen: ofrecer a nuestros Estados Miembros mejores productos con mayor rapidez.
La tarea de elaborar normas y criterios individuales seguirá correspondiendo a los departamentos técnicos, que tienen los conocimientos especializados pertinentes en sus respectivas esferas.
La División del Científico Jefe les prestará apoyo velando por que las normas y criterios se elaboren siempre con un nivel de calidad alto y de manera oportuna, y se diseñen y apliquen con miras a lograr impacto.
Por último, para invertir en ciencia, debemos invertir en los científicos.
Somos una Organización de base científica, pero con demasiada frecuencia, la única oportunidad que tienen los científicos de ascender profesionalmente en la OMS es pasar a ocupar puestos directivos.
Vamos a cambiar esto. A finales de este año, pondremos en marcha de forma experimental una nueva trayectoria profesional para los funcionarios técnicos que deseen permanecer en áreas técnicas, con el fin de darles la oportunidad de ascender a puestos cada vez más altos en los que puedan utilizar al máximo sus conocimientos científicos sin asumir responsabilidades de gestión.
Para ello, ampliaremos las categorías P6 y otras categorías, y también crearemos una nueva categoría P7 para los mejores expertos científicos. Esto servirá de incentivo para el personal existente y nos ayudará a atraer a expertos con las competencias pertinentes.
Esto también posibilitará que tengamos a más personas trabajando en funciones técnicas porque son capaces de crecer y sobresalir en esas funciones en lugar de pasar a la gestión.
Por supuesto, aquellos que quieran pasar a la gestión podrán hacerlo, con la experiencia y la formación adecuadas.
Una esfera clave de la labor del Científico Jefe será mantener a la OMS a la vanguardia mediante la supervisión de nuestro trabajo en materia de salud digital e innovación.
Para proporcionarles más información sobre cómo planeamos hacerlo, me gustaría darle la palabra al Dr. Takeshi Kasai, Director Regional para el Pacífico Occidental.
Aprovechar el poder de la salud digital y la innovación
Gracias, Dra. Moeti, y saludos desde la Región del Pacífico Occidental, donde estamos ahora mismo inmersos en un retiro en el que participa todo el personal, esto es, más de 600 personas de seis zonas horarias distintas y de 11 países diferentes.
Dr. Tedros, tal vez le sorprenda saber que hoy he visitado 10 países diferentes, virtualmente por supuesto.
Un evento de esta naturaleza en nuestra región hoy en día solo es posible gracias a la tecnología y la innovación.
Colegas, todos sabemos que el futuro de la salud es digital.
En todo el mundo, la inteligencia artificial y la salud digital están cambiando la forma en que se presta la atención sanitaria a lo largo de todo el continuo asistencial, desde la promoción de la salud a la prevención, el tratamiento, la rehabilitación y los cuidados paliativos. Hay muchas oportunidades que aprovechar, retos que superar y decisiones normativas que tomar para maximizar la increíble oportunidad que ofrecen las herramientas digitales en el ámbito de la salud.
La OMS tiene un papel único que desempeñar asesorando a los países sobre cómo maximizar las oportunidades de las tecnologías digitales, evitando al mismo tiempo los obstáculos con una reglamentación adecuada.
Ya realizamos un trabajo de vanguardia y motivante en el ámbito de la salud digital.
Por ejemplo, decenas de millones de niños y niñas han quedado protegidos contra la poliomielitis porque hemos colaborado con nuestros asociados para difundir mensajes de texto masivos con información sobre dónde pueden llevar los padres a vacunar a sus hijos.
También estamos trabajando en un programa informático para monitorear la tensión arterial usando una cámara de teléfono inteligente.
Desde 2013 hemos trabajado con la Unión Internacional de Telecomunicaciones en la iniciativa «Be Healthy, Be Mobile», que actualmente está en marcha en 11 países. Esta iniciativa consiste en utilizar tecnologías móviles para concienciar sobre el cáncer del cuello uterino, el abandono del tabaco y otras cuestiones.
El año pasado iniciamos una nueva colaboración con Google, en virtud de la cual dicha empresa aplicó nuestros criterios técnicos sobre la actividad física en la aplicación para teléfonos inteligentes Google Fit.
Y la semana pasada lanzamos dos nuevas aplicaciones para dispositivos móviles: una que permite a las personas comprobar su audición y otra para prevenir errores de medicación.
Todas estas son grandes iniciativas, pero no están suficientemente conectadas o coordinadas.
Tenemos diferentes personas en diferentes partes de la Organización que trabajan en diferentes proyectos de salud digital.
Necesitamos una forma más fuerte y sistemática de aprovechar las tecnologías digitales tanto en la OMS como en los países, con el fin de ayudar a nuestros Estados Miembros a aprovechar la salud digital para apoyar sus prioridades nacionales.
Esto es algo que los países nos han pedido que hagamos. En la Asamblea Mundial de la Salud del año pasado, los Estados Miembros aprobaron una resolución en la que se pedía a la OMS que elaborara una estrategia integral de salud digital.
Para liderar nuestro trabajo digital, la OMS está creando un nuevo Departamento de Salud Digital en la División del Científico Jefe.
Este Departamento reforzará nuestro papel en la evaluación de las tecnologías digitales y ayudará a los países a tomar decisiones sobre cómo clasificarlas por orden de prioridad, integrarlas y regularlas.
Por supuesto, la innovación va mucho más allá de las tecnologías digitales. La innovación no es un fin en sí misma, sino que solo tiene valor si tiene un impacto en los países y acelera el progreso hacia el cumplimiento de los ODS. Un escollo clave para la innovación es el alcance y la sostenibilidad. Ahí es donde la OMS puede desempeñar un papel fundamental. Nuestro alcance mundial y nuestro mandato nos dan la oportunidad de ampliar a una escala mayor las innovaciones sanitarias como ninguna otra organización.
Por esta razón, estamos adoptando un nuevo enfoque de la innovación que promueve y proporciona un punto de entrada claro para las innovaciones, tanto desde dentro como desde fuera de la OMS.
Para ello, a finales del año pasado creamos el Centro de Innovación de la OMS, con dos objetivos principales.
Internamente, queremos que el Centro de Innovación fomente una cultura de innovación en la OMS a través de la formación, los programas y los eventos especiales.
Externamente, el Centro de Innovación se esforzará, teniendo en cuenta las necesidades de los países, por identificar innovaciones que pueden mejorar la salud de millones de personas pero cuya aplicación a gran escala se ve obstaculizada.
A través del nuevo proceso de innovación de la OMS, el Centro de Innovación abrirá vías claras y rápidas para la consideración y, si procede, la recomendación por la OMS de productos y servicios innovadores.
Como asesores de confianza de los gobiernos, y para aprovechar nuestras oficinas regionales y en los países, trabajaremos con los países para ampliar y mantener las innovaciones basadas en datos probatorios. Nuestro objetivo es subsanar los déficits respecto de la cobertura sanitaria universal, las emergencias sanitarias y la mejora de la salud de las poblaciones.
Actualmente estamos debatiendo con el UNITAID la posibilidad de que el Centro de Innovación se ubique en la sede del UNITAID para aprovechar sus redes y su experiencia en financiación innovadora en relación con las prioridades estratégicas de la OMS.
Aunque se ubicará en Ginebra, el Centro de Innovación no pretende ser una iniciativa exclusiva de la Sede. AFRO ya cuenta con su propio Desafío en pro de la Innovación, y EMRO va a nombrar a un coordinador para la innovación. Vincularemos y armonizaremos estas diversas iniciativas.
Solo llevo un mes como Director Regional, pero ya estoy pensando en cómo podemos organizarnos mejor para apoyar la innovación. Esta es un área que me parece muy importante y que ha sido objeto de muchos debates emocionantes aquí en nuestro retiro de la Región del Pacífico Occidental esta semana.
Hemos hablado de reforzar la ciencia y de intensificar el trabajo en el ámbito de la salud digital y la innovación. No obstante, en última instancia, el objetivo de ambas iniciativas es lograr impacto en los países.
Voy a dar la palabra ahora a la Dra. Poonam Khetrapal Singh, Directora Regional para Asia Sudoriental, quien les proporcionará más información al respecto.
Colaborar con todos los países
Muchas gracias, Dr. Kasai, y buenas noches desde Nueva Delhi.
Colegas, somos la Organización Mundial de la Salud. Nuestro mandato es mejorar la salud de todas las personas en todos los países, ricos y pobres. Pero en la práctica, solo trabajamos en algunos países.
Los ODS consisten en luchar contra las desigualdades dondequiera que existan.
En todos los países hay personas a quienes se deja atrás. Ningún sistema de salud es perfecto. Las tendencias de la salud evolucionan constantemente, y los sistemas sanitarios deben evolucionar con ellas.
Eso no significa que operaremos en países de ingresos altos de la misma manera que lo hacemos en países de ingresos bajos. No vamos a abrir oficinas de país en Estocolmo, Singapur o Sydney.
Pero sí significa que tenemos que adoptar un enfoque radicalmente nuevo de la forma en que nos relacionamos con los países.
Por eso hemos creado un proceso totalmente nuevo para el diálogo sobre políticas estratégicas con los países, proceso que utiliza los datos probatorios y la información de manera estratégica para impulsar el cambio.
¿Qué es el diálogo estratégico sobre políticas? Permítanme darles un ejemplo.
En varios países hemos demostrado que tratar a las personas con hepatitis C con medicamentos modernos y curativos no solo salva vidas, sino que también ahorra dinero y proporciona beneficios económicos a largo plazo.
Este modelo y análisis condujo a negociaciones que redujeron el precio de los medicamentos, ampliaron drásticamente el acceso y mejoraron la salud de millones de personas.
Eso es lo mejor de la OMS. Nuestro nuevo proceso de diálogo estratégico sobre políticas está diseñado para garantizar que podamos ofrecer lo mejor de nosotros mismos de manera más coherente y en todos los países.
Fundamentalmente, lo haremos en todos los países, aunque será menos regular en algunos países que en otros.
Este es un cambio importante para la OMS.
Para configurar este nuevo proceso nos hemos inspirado en la consulta prevista en el artículo IV del Fondo Monetario Internacional.
Nuestro punto de partida será desarrollar perfiles para cada país, basados en datos sólidos. Al hacerlo, identificaremos los puntos débiles de los sistemas nacionales de salud y las oportunidades de cambio.
Para ilustrar cómo los cambios en las políticas pueden conllevar mejoras significativas en la salud pública y contribuir al crecimiento económico inclusivo, desarrollaremos modelos a medida para mostrar a los países hacia dónde se dirigen según las tendencias actuales y cómo pueden cambiar de rumbo.
Estos modelos serán algo más que hojas de cálculo y gráficos. Transformarán nuestra capacidad de entablar un diálogo estratégico y eficaz con todos los sectores del gobierno.
Para operar de esta manera, necesitamos información y análisis mucho más sólidos.
Un diálogo político eficaz debe estar respaldado por datos sólidos y fiables generados en los países.
Sin embargo, muchos países carecen de los sistemas de información sanitaria necesarios para monitorear con precisión las tendencias sanitarias y fundamentar la toma de decisiones.
Al mismo tiempo, no estamos dando el mejor apoyo a los países porque nuestros sistemas de datos están fragmentados y carecemos de la capacidad analítica adecuada para apoyar plenamente el diálogo estratégico sobre políticas. Carecemos de normas y procesos comunes y de un acceso común a los datos.
Así pues, hemos rediseñado un proceso de datos de principio a fin para reorientar y fortalecer nuestras funciones de datos y análisis a lo largo de toda la cadena de valor, desde los sistemas de información de los países hasta la modelización y el análisis que sustentan el diálogo estratégico sobre políticas, con el fin de impulsar el impacto.
Nuestro objetivo es lograr que los datos contribuyan más a la mejora de la salud. Haremos esto de varias maneras.
En primer lugar, seguiremos trabajando con los países para fortalecer sus sistemas de información sanitaria y generar mejores datos.
En segundo lugar, crearemos una red central moderna de datos en la OMS que posibilite la compartición y el análisis de los datos entre los tres niveles de la Organización y los países.
En tercer lugar, realizaremos inversiones para fortalecer nuestra capacidad analítica, identificar tendencias y hacer proyecciones.
En cuarto lugar, en la Sede implantaremos un nuevo modelo de «concentración y distribución radial» mediante el cual todo el trabajo en materia de datos realizado en los departamentos técnicos estará respaldado por una división central de datos y análisis.
Por supuesto, nada de esto puede suceder sin la colaboración de cada uno de ustedes. No podemos lograr nada sin un personal dinámico y diverso. Doy la palabra ahora a la Dra. Carissa Etienne, Directora Regional para las Américas, quien les dará más información sobre esta cuestión.
Invertir en un personal diversificado
Gracias, Dra. Singh, y buenos días desde Washington, DC.
Siempre decimos que el mejor activo de la OMS es su personal.
Como dijo el Dr. Tedros, esta transformación no consiste en reducir su tamaño. Por el contrario, queremos invertir en nuestro personal, permitirle desarrollar su potencial y empoderarlo para que pueda sobresalir.
Queremos asegurarnos de que la OMS atraiga, motive, incentive y retenga a las mejores personas.
Conocemos algunos de los retos a los que se enfrentan a veces: muy poca certidumbre, muy poco apoyo y muy poco respeto.
Estamos comprometidos a cambiar eso. Nuestro objetivo es transformar la OMS en una organización con oportunidades de promoción profesional convincentes, impulsada por una fuerza de trabajo dinámica y diversa.
Para ello, estamos dando varios pasos importantes.
En primer lugar, hemos adoptado algunas medidas de efecto rápido para aumentar la paridad de género y la diversidad geográfica. Ya estamos viendo señales de que están funcionando.
En segundo lugar, comenzaremos a probar un nuevo proceso de contratación en la Sede para reducir a la mitad el tiempo medio de contratación para puestos de duración determinada, concretamente de más de 5 meses a 80 días.
Planeamos expandir ese proceso a toda la Organización.
Este nuevo enfoque transparente permitirá aprovechar las mejores tecnologías y prácticas modernas para identificar y contratar a personas competentes y reducir la carga de trabajo administrativo.
En tercer lugar, ya hemos anunciado la vía de ascenso profesional que estamos creando para el personal científico.
En cuarto lugar, también queremos invertir en el personal directivo. Actualmente no tenemos un sistema normalizado de desarrollo profesional para el personal directivo, ni un enfoque normalizado de la gestión.
Así pues, pondremos en marcha en toda la OMS una nueva iniciativa mundial de capacitación sobre liderazgo y gestión, que se ha formulado y se está poniendo a prueba en la Región de África. En dicha iniciativa de capacitación se abordan las mejores prácticas, como las revisiones de 360 grados y la tutoría.
En quinto lugar, estamos creando la nueva Academia de la OMS, una importante iniciativa para aumentar sustancialmente las oportunidades de desarrollo profesional del personal de la OMS y revolucionar el aprendizaje en el ámbito de la salud en todo el mundo.
Pretendemos crear una escuela de vanguardia que ofrezca una formación de alta calidad y multilingüe, tanto en línea como presencialmente, junto con un centro de simulación de vanguardia para emergencias sanitarias.
Nuestro objetivo es construir una de las plataformas de aprendizaje digital más grandes e innovadoras del mundo para mejorar las competencias de un gran número de profesionales sanitarios cada año.
Basándose en la experiencia de los más de 700 centros colaboradores de la OMS y en nuestras incomparables redes de especialistas, la Academia de la OMS reunirá a los principales expertos en salud del mundo para ofrecer oportunidades únicas de aprendizaje.
La Academia será una poderosa herramienta de desarrollo profesional para todo el personal de la OMS, pero también ayudará a fortalecer la capacidad de los Estados Miembros mediante la «capacitación de formadores» sobre el modo de aplicar las normas y criterios de la OMS a nivel nacional.
La Academia de la OMS tendrá su sede en Lyon (Francia), pero contará con centros en cada una de las seis regiones. Colaboraremos con las mejores instituciones de cada región. Así pues, ofrecerá una doble certificación.
Ahora estamos elaborando planes detallados de actividades y ejecución y un plan completo de costos y financiamiento, y estamos creando una red de asociados que incluye al MIT, la Universidad Nacional de Singapur y el IMD de Lausana.
En las próximas semanas y meses les proporcionaremos más información sobre este emocionante proyecto.
La sexta medida consiste en ofrecer nuevas oportunidades a los funcionarios nacionales del cuadro orgánico. Para estos funcionarios, los años siguientes a los dos primeros años de trabajo contarán como experiencia internacional, lo que les abrirá nuevas oportunidades para presentarse a puestos internacionales en la OMS. Esto ofrece a las personas con talento una carrera profesional en la OMS y garantiza la retención de los mejores talentos jóvenes. Tenemos que empezar a tratar a nuestros funcionarios nacionales del cuadro orgánico de forma justa.
En séptimo lugar, como saben, ya hemos anunciado que hemos renovado completamente nuestro programa de pasantías.
Ya hemos proporcionado seguro médico y vales de almuerzo a los pasantes, y a partir del próximo año también les pagaremos un estipendio. Se trata de una inversión vital en la diversidad, en la equidad y en los líderes de la salud del futuro.
Y, por último, estamos tomando medidas para mejorar la diversidad y la inclusión.
Nuestro compromiso con la diversidad no consiste en marcar una casilla, sino en mejorar la calidad y el impacto de todo lo que hacemos, aprovechando la riqueza de la experiencia que todos aportamos. La diversidad de nuestro personal no es solo un activo increíble que debemos utilizar más plenamente, sino que es esencial para lograr nuestra misión.
En los próximos seis meses desarrollaremos una estrategia de diversidad e inclusión con objetivos claros sobre los que rendiremos cuentas.
Una de las herramientas clave para impulsar la diversidad será el programa de movilidad, que garantizará que las personas adquieran constantemente nuevas experiencias en nuevos lugares y que la Organización se beneficie de ellas. La movilidad se convertirá en un criterio clave para el ascenso profesional. Tenemos previsto finalizar nuestra nueva política de movilidad a mediados de año y empezar a aplicarla a finales del último trimestre, cuando comiencen los primeros traslados.
Señorías, en nuestro nuevo plan estratégico hemos asumido compromisos audaces y fijado objetivos ambiciosos.
Le doy ahora la palabra al Dr. Ahmed Al Mandhari, Director Regional para el Mediterráneo Oriental, quien les proporcionará más datos sobre cómo rendiremos cuentas acerca del cumplimiento de esos compromisos.
Rendir cuentas
Gracias, Dr. Etienne, y saludos desde El Cairo a nuestros colegas de todo el mundo.
Como dijo el Dr. Tedros al principio, la transformación tiene que ver con el impacto: cambiar nuestra Organización para que podamos hacer mejoras medibles en la salud de las personas del mundo.
Ese es nuestro compromiso, y las personas a las que servimos nos harán responsables de cumplirlo.
Sin embargo, no queremos que sean otros quienes nos hagan responsables. Tenemos que ser responsables por nuestra propia iniciativa.
Esto se aplica a todos nosotros, no solo al Director General y a los Directores Regionales, sino a todas las personas que trabajan en la OMS.
Cada uno de nosotros es responsable de desempeñar el papel que le corresponde en la consecución de las metas de los «tres mil millones».
Para ello, debemos alinear el trabajo de cada empleado con nuestra estrategia y metas.
Este es un cambio importante. En la encuesta del personal que hicimos en 2017, solo el 47% de ustedes dijo que puede vincular su trabajo diario con nuestra estrategia general.
El mes pasado, con ocasión de la «semana de los objetivos», pedimos a todo el personal que identificara explícitamente cómo su trabajo contribuye al logro de las metas de los tres mil millones. Es la primera vez que pedimos a todos los miembros del personal que vinculen sus objetivos personales con los objetivos estratégicos de la Organización.
Muchos miembros del personal han expresado su firme aprobación de este cambio.
Nuestro nuevo enfoque de planificación integra nuestra estrategia en la actividad diaria de cada empleado y garantiza que estemos trabajando juntos para cumplir objetivos compartidos, en lugar de hacerlo de una manera más fragmentada.
Esto también nos permitirá reformular nuestro enfoque de la gestión del desempeño como un pacto entre los miembros del personal y sus supervisores, de modo que toda nuestra labor se vincule a productos y metas específicos del Programa General de Trabajo. Al vincular el trabajo individual con efectos concretos, la gestión del desempeño se vuelve más significativa, justa y eficaz.
Creemos que la gestión del desempeño debe utilizarse para apoyar al personal, esto es, para alentarlo a mejorar y sobresalir, a identificar oportunidades de capacitación y a aumentar su productividad, no para castigarlo.
Cuando los supervisores hacen una evaluación de sus empleados dos veces al año, suelen ser demasiado genéricos y centrarse demasiado en el período inmediatamente anterior, en lugar de reflejar el trabajo realizado durante los seis meses completos. Esto significa que las evaluaciones pueden ser inespecíficas, incompletas o injustas.
Una retroalimentación más regular puede ayudar a detectar los problemas a medida que surgen y a resolverlos más rápidamente.
Con arreglo a nuestro nuevo proceso de gestión del desempeño, los supervisores documentarán el desempeño de su personal cada mes y proporcionarán retroalimentación. Estos informes mensuales contribuirán a que las evaluaciones semestrales sean más completas y objetivas.
El núcleo de la transformación es lograr un impacto medible en la salud de las personas a las que servimos, cambiando nuestra Organización para alcanzar las metas de los «tres mil millones» y los ODS relacionados con la salud.
Para mantenernos centrados en la consecución de los objetivos del PGT y de las metas de los «tres mil millones» y rendir cuentas al respecto, estamos creando una nueva División de Datos, Análisis y Ejecución en pro del impacto, que dependerá del Director General.
Esta División dirigirá nuestra función rediseñada de datos y análisis que la Dra. Singh describió anteriormente.
Dentro de esta División, el nuevo Departamento de Ejecución se centrará en la labor de la OMS a todos los niveles y en todos los pilares para optimizar nuestro impacto en los países. Impulsará la ejecución de nuestros planes de trabajo de tres maneras importantes:
En primer lugar, se centrará en el seguimiento. El Departamento de Ejecución conectará nuestra labor de planificación y datos mediante el establecimiento de un conjunto de criterios de medición y un tablero de mandos para vincular los productos concretos de la labor de la Secretaría con el logro de las metas de los «tres mil millones». Esto se basa en la labor que ya estamos realizando en el presupuesto por programas sobre la medición de los productos, el Marco de Impacto de la OMS y los estudios de casos de países.
En segundo lugar, hará hincapié en la resolución de problemas. Basándose en los resultados de nuestra labor de seguimiento, el Departamento trabajará con los gestores a todos los niveles y en todos los pilares para identificar y superar los obstáculos que dificultan los progresos a través de la realización de inventarios regulares respecto de las metas de los «tres mil millones».
En tercer lugar, se centrará en el aprendizaje y el fortalecimiento de las capacidades. Sobre la base de los inventarios, el Departamento de Ejecución trabajará con el Departamento de Cooperación y Estrategia en los Países, así como con los responsables en materia de gestión del talento en la Sede y a nivel regional, para fortalecer continuamente la capacidad de los dirigentes en todos los niveles, en particular la de nuestros representantes en los países y sus equipos, mediante el intercambio de enseñanzas aprendidas y prácticas óptimas.
En su conjunto, estas funciones impulsarán la aplicación constante de un enfoque de impacto con el fin de garantizar que la OMS desempeñe su papel junto con sus asociados para apoyar a los Estados Miembros en el logro de las metas de los tres mil millones y, en última instancia, de los ODS.
Mediante la combinación de los datos, el análisis y la ejecución, crearemos un nuevo centro neurálgico para la información sanitaria centrada en los países que marcará la diferencia para las personas.
Colegas, ustedes han oído hablar de los cambios que estamos haciendo para reforzar nuestras actividades básicas, mantenernos a la vanguardia, ser relevantes en todos los países, invertir en nuestra gente y rendir cuentas.
Ahora me gustaría darle la palabra a la Dra. Zsuzsanna Jakab, Directora Regional para Europa, quien les hablará de los cambios estructurales en los que se sustentarán estos cambios estratégicos.
Lograr una Organización homogénea
Muchas gracias, Dr. Al Mandhari. Buenas tardes a todos en cada parte de la Organización.
Queridos colegas, si tuviéramos que resumir la transformación en cuatro palabras, estas serían: alinearse para lograr impacto.
Nuestro objetivo es crear una OMS fuerte y coherente con objetivos y funciones claros y una estructura coherente que se plasme en los tres niveles y que refleje las metas de los «tres mil millones».
Este es un cambio importante en nuestra configuración y forma de trabajar. En lugar de siete organizaciones diferentes que trabajan con configuraciones diferentes, hemos acordado una estructura única y racionalizada para toda la Organización.
Esa estructura se basa en cuatro pilares. Dos de ellos serán responsables de la ejecución del trabajo técnico de la Organización, en consonancia con las metas de los «tres mil millones»: Programas y Emergencias.
Los otros dos serán responsables de la realización de las funciones institucionales: Relaciones Externas y Gobernanza; y Operaciones Institucionales.
Estos cuatro pilares sustentarán toda la Organización y nos ayudarán a funcionar de una manera más coherente y sin fisuras.
Dentro de los pilares, habrá alguna variación entre las oficinas principales, lo que reflejará las diferentes necesidades de las distintas regiones.
Como dijo el Dr. Tedros al principio, la transformación es mucho más que una estructura.
Se trata de la combinación de funciones, competencias, procesos y estructuras, pero también incluye el «programa informático», esto es, el modo en que trabajamos juntos en toda la Organización para hacer las cosas. Se trata de asegurarnos de que tenemos a las personas correctas con las competencias apropiadas en los lugares adecuados para tener éxito.
Por primera vez, en nuestro nuevo modelo de funcionamiento se definen más claramente las funciones de las oficinas en los países, las oficinas regionales y la Sede.
Las oficinas en los países están en primera línea. Su función principal es entablar con los gobiernos un diálogo estratégico sobre políticas con arreglo a las necesidades y prioridades de cada país, traducir nuestra labor normativa en políticas y trabajar con los equipos de las Naciones Unidas en los países para alcanzar objetivos compartidos.
Esta ha sido durante mucho tiempo la función de nuestras oficinas en los países, pero es necesario reforzarla. Las actuales reformas de las Naciones Unidas nos brindan una oportunidad única para ampliar el impacto de nuestra labor normativa.
Con el fin de aprovechar esa oportunidad, estamos adoptando medidas importantes para reinventar nuestras oficinas en los países, de manera que podamos apoyarlas mejor y aumentar su impacto. En algunos países esto puede significar contratar a más personas. En otros, puede significar ajustar la combinación de competencias. En todos los países, significará proporcionar capacitación para que podamos mejorar continuamente nuestro trabajo.
La función de las oficinas regionales y la Sede es apoyar a las oficinas en los países con los conocimientos técnicos y la capacidad institucional necesarios para lograr un impacto real.
Hemos prestado especial atención a la eliminación de la duplicación y las ineficiencias en algunas de las funciones y actividades superpuestas de las oficinas regionales y la Sede.
La función esencial de las oficinas regionales es dirigir nuestra cooperación técnica, velando por que nuestra labor normativa esté guiada por las necesidades de los países y se traduzca en repercusiones en los países. Las oficinas regionales desempeñan dicha función sintetizando las aportaciones de los países en nuestros nuevos planes de apoyo a los países. También se centrarán en ser el principal proveedor de apoyo técnico, por ejemplo, proporcionando a los países expertos sobre temas específicos.
La Sede se centrará mucho más claramente en la producción de los «bienes mundiales» que necesitan los países, en particular normas y criterios, investigaciones, productos de datos y herramientas para aplicarlos. La Sede también proporcionará apoyo técnico especializado y capacidad de respuesta ante situaciones de emergencia, según sea necesario.
Un cambio importante que estamos haciendo es que la Sede dejará de prestar apoyo técnico de manera cotidiana, que es la actividad principal de las regiones y los países.
Con todo, definir nuestras funciones es tan solo una parte. También debemos cambiar la forma en que trabajamos para romper los compartimentos estancos y trabajar de una manera más fluida y ágil que fomente una colaboración mucho mayor tanto vertical como horizontalmente.
Una organización ágil es aquella que puede ajustar rápidamente su forma de trabajar para satisfacer las necesidades de las personas a las que sirve.
Con demasiada frecuencia trabajamos en compartimentos estrechos que limitan a las personas a una sola área de trabajo.
Sin embargo, las personas a las que servimos no pueden ser confinadas en compartimentos estancos. Asimismo, los problemas de salud a los que hacen frente son complejos y multifacéticos, por lo que nosotros también debemos serlo.
Cada asunto exige que trabajemos y produzcamos resultados juntos, en los tres niveles de la Organización.
Y cada asunto requiere la aportación de otros equipos y departamentos con experiencia relevante.
Fundamentalmente, esto requiere un cambio de mentalidad. Pero también requiere cambios de comportamiento.
Requiere cambiar la forma en que gestionamos el personal y los presupuestos, y la forma en que organizamos los equipos.
Por tanto, aunque todavía tendremos departamentos y unidades dedicados a cuestiones sanitarias específicas, también estamos creando equipos que son transversales con respecto a los distintos compartimentos horizontales y verticales, con el fin de reunir toda la experiencia que necesitamos en un tema determinado para obtener resultados.
Esto sucederá de tres maneras.
En primer lugar, para avanzar en el logro de las metas de los tres mil millones, estableceremos equipos de ejecución de tres niveles integrados por miembros del personal de la Sede, las oficinas regionales y las oficinas en los países, quienes tendrán un objetivo y una responsabilidad comunes por los resultados que logren.
Por ejemplo, tenemos previsto crear un programa que se sustentará en un equipo integrado por personal de los tres niveles de la OMS para ejecutar nuestra nueva iniciativa «De gran carga a gran impacto» relativa al paludismo.
En segundo lugar, en lo que respecta a algunas iniciativas en las que se precisan los conocimientos especializados de múltiples departamentos, crearemos equipos transversales con responsabilidad conjunta para proyectos específicos.
La atención primaria de la salud y la resistencia a los antimicrobianos son buenos ejemplos de cuestiones que requerirán la contribución de muchas partes diferentes de la OMS, algo que podemos llevar a cabo con equipos transversales ágiles.
Y, en tercer lugar, para poner en marcha proyectos a corto plazo en los que se requieran diversos conocimientos especializados con miras al desarrollo de un producto específico, crearemos equipos ágiles integrados por miembros del personal adscritos a dicha labor que trabajarán de manera colectiva e intensa para entregar ese producto.
Por ejemplo, si se necesita una nueva directriz en un corto período de tiempo, se creará un equipo especial dirigido por un responsable y dotado de un presupuesto para el proyecto.
Acabamos de presentarles muchos de los cambios que estamos haciendo. Veamos ahora cómo dichos cambios se traducirán en el plano estructural.
Para ello, cedo la palabra al Dr. Tedros, Director General.
Evolucionar hacia una sola estructura
Muchas gracias, Zsuzsanna.
Los Directores Regionales presentarán sus propias estructuras en las próximas semanas. Me gustaría dedicar unos minutos a explicar la estructura de la Sede de nuestra Organización.
Como han oído, consta de cuatro pilares principales.
El pilar «Programas» se dedicará al logro de dos de las metas de los «tres mil millones», concretamente las relativas a la cobertura sanitaria universal y la mejora de la salud de las poblaciones.
Hablaré en primer lugar de la cobertura sanitaria universal, que es la prioridad principal de la OMS y ocupa un lugar central en todo lo que hacemos.
Nuestras actividades a este respecto contarán con el apoyo de dos divisiones.
La primera de ellas, denominada «Cobertura Sanitaria Universal y Curso de la Vida», incluirá ocho departamentos, que abarcan los «componentes básicos» de los sistemas de salud tradicionales, así como los servicios clave de todo sistema de salud, independientemente del perfil epidemiológico de un país: Curso de la Vida y Envejecimiento, e Inmunización, Vacunas y Productos Biológicos. Esta división también dirigirá nuestra labor transversal relativa a la atención primaria de la salud, que es el fundamento de la cobertura sanitaria universal. Pondremos a prueba la agilidad de nuestra estructura con la atención primaria de la salud.
No puedo insistir demasiado en la importancia central de esta labor para el logro de nuestra estrategia y los ODS. Unos sistemas de salud sólidos basados en una atención primaria de la salud centrada en las personas son fundamentales no solo para mejorar la salud en todos los países, sino también para proteger a sus poblaciones de los efectos de las emergencias sanitarias.
Por ello, he convenido con la Dra. Zsuzsanna Jakab, Directora General Adjunta, en que el Director Ejecutivo de esta división tendrá que rendir cuentas tanto al Director General Adjunto como a mí mismo.
La segunda división, denominada «Cobertura Sanitaria Universal y Enfermedades Transmisibles y No Transmisibles», incluirá seis departamentos que se ocuparán de los programas relativos a enfermedades específicas: VIH y hepatitis, paludismo, enfermedades tropicales desatendidas, enfermedades no transmisibles, y salud mental.
La tercera división, denominada «Mejora de la Salud de las Poblaciones», apoyará nuestra labor encaminada a que mil millones más de personas disfruten de una mejor salud y bienestar. Esta división tendrá cuatro departamentos: Cambio Climático, Salud y Medio Ambiente; Determinantes Sociales de la Salud; Nutrición e Inocuidad de los Alimentos; y Promoción de la Salud. Esta división también se ocupará de las cuestiones relacionadas con la migración.
Nuestro actual Departamento de Medicamentos Esenciales se dividirá en dos. La labor normativa seguirá siendo responsabilidad del Departamento de Acceso a los Medicamentos dentro de la División de Cobertura Sanitaria Universal y Curso de la Vida, mientras que nuestros servicios de precalificación se convertirán en una entidad independiente bajo el pilar «Programas». También exploraremos opciones para trasladar esta unidad a otra ciudad con mejores conexiones y menores costos que Ginebra, en aras de un mejor aprovechamiento de los recursos.
La resistencia a los antimicrobianos es una de las amenazas para la salud más urgentes de nuestro tiempo, y la OMS tiene un papel central que desempeñar liderando el movimiento mundial para hacerle frente. En el marco de nuestra función como secretaría del Grupo de Coordinación Interinstitucional sobre la Resistencia a los Antimicrobianos, estamos elaborando un informe que se presentará al Secretario General en junio, y nos estamos preparando para el futuro sobre la base de las recomendaciones contenidas en ese documento.
Así pues, vamos a nombrar a un nuevo Subdirector General para la Resistencia a los Antimicrobianos, quien supervisará los dos componentes de esta labor: una fuerte competencia técnica y alianzas sólidas.
Como han escuchado, la División del Científico Jefe apoyará la formulación de normas y criterios y garantizará su calidad, y también dirigirá nuestra labor relativa a la investigación, el conocimiento y la estrategia digital. Asimismo, albergará provisionalmente el Centro de Innovación. Esta oficina también gestionará nuestras relaciones con las alianzas en el ámbito de la investigación, incluidos el TDR, la Alianza para la Investigación en Políticas y Sistemas de Salud y el Programa de Investigación sobre Reproducción Humana, y los vínculos técnicos con el CIIC.
El pilar «Emergencias» se encargará de la meta de los «tres mil millones» relativa a preservar la seguridad mundial.
En los últimos años, el componente de respuesta de nuestra labor en situaciones de emergencia se ha fortalecido mucho más. Ustedes saben lo que dicho componente ha aportado y cómo ha cambiado la imagen de la OMS.
Pero el componente de preparación sigue siendo más débil. Ya hemos tomado algunas medidas para reforzarlo. El año pasado establecimos, junto con el Banco Mundial, la Junta de Vigilancia Mundial de la Preparación, un grupo independiente de expertos para identificar las deficiencias en las defensas del mundo.
Sin embargo, es fundamental que lo fortalezcamos aún más para ayudar a los países no solo a responder a las emergencias, sino también a prepararse para hacerles frente y prevenirlas. Es importante luchar contra los incendios, pero más aún es prevenirlos.
Por esa razón, hemos tomado la decisión de nombrar a un nuevo Subdirector General para la Preparación ante Emergencias, quien trabajará con los países para fortalecer su preparación, incluida la aplicación enérgica del Reglamento Sanitario Internacional.
También crearemos fuertes vínculos entre nuestra labor en materia de preparación ante emergencias y nuestro trabajo en el ámbito de los sistemas de salud y la cobertura sanitaria universal. Como saben, los sistemas de salud y la seguridad sanitaria son dos caras de la misma moneda.
El pilar «Emergencias» estará dirigido por un Director Ejecutivo.
Ahora hablemos de los dos pilares institucionales.
Relaciones Exteriores y Gobernanza constará de cinco departamentos: Órganos Deliberantes, Comunicaciones, Movilización de Recursos, Salud y Alianzas Multilaterales, y nuestras oficinas en la UE en Bruselas.
Nuestra oficina de Nueva York estará dirigida por un miembro del equipo directivo superior que está plenamente facultado para representar a la OMS ante las Naciones Unidas y coordinar nuestros esfuerzos en el ámbito de la reforma de las Naciones Unidas.
Operaciones Institucionales se encargará del buen funcionamiento cotidiano de la OMS y de la planificación a nivel de toda la Organización. Esta división incluirá siete departamentos: Planificación, Presupuesto y Supervisión; Finanzas; Talento; Cadena de Suministro; Tecnologías de la Información; el Centro Mundial de Servicios; y Servicios de Operaciones. También contará con una unidad especial para garantizar la agilización de los procesos institucionales en casos de emergencia y otras prioridades urgentes.
El gran cambio que estamos realizando consiste en centralizar varias funciones institucionales que en la actualidad están fragmentadas y se ejecutan de manera incoherente.
Gran parte de la fragmentación que constatamos en nuestro trabajo se debe a la fragmentación de la forma en que funcionan los servicios institucionales, como la movilización de recursos, las comunicaciones y los recursos humanos. Ustedes conocen los problemas con que nos vemos confrontados debido a esta descentralización y fragmentación.
Por ejemplo, muchos departamentos emprenden sus propias iniciativas de recaudación de fondos, con poca coordinación a nivel institucional.
Como resultado de ello, la OMS gestiona más de 3000 subvenciones, algunas por cantidades muy pequeñas (de tan solo US$ 100000). Muchas de ellas tienen fines altamente específicos y no están alineadas con nuestras prioridades estratégicas. Esto también da lugar a que los donantes reciban múltiples solicitudes de múltiples partes de la OMS. Esto supone una enorme carga administrativa para la Organización, ejerce demasiada presión sobre nuestros sistemas y dificulta aún más la dirección estratégica de la Organización, lo que conduce a una confusión total.
Por eso, hemos decidido que en la Sede haremos una transición fluida hacia la creación de un departamento centralizado de movilización de recursos con el fin de dar mayor coherencia a nuestra labor de recaudación de fondos. Esto atraerá no solo más dinero, sino también dinero de calidad.
Lo mismo se aplica a las comunicaciones. En la actualidad, muchos departamentos de la Sede tienen su propio personal de comunicaciones, que rinde cuentas al Director del Departamento y no al Director de Comunicaciones de la Organización. Eso debilita nuestra capacidad de hablar con una sola voz.
En la nueva estructura de la Sede, todas las comunicaciones se centralizarán en el Departamento de Comunicaciones, y hemos contratado a un nuevo director.
Adoptaremos un enfoque similar con respecto a algunas funciones básicas de gestión, como los recursos humanos, ámbito en el que hemos constatado una falta de uniformidad y hemos recogido algunas de las quejas y reclamaciones presentadas por algunos miembros de nuestro personal. En la nueva estructura, seguiremos proporcionando un apoyo de recursos humanos adaptado a los pilares y las divisiones, pero las funciones de recursos humanos se centralizarán de manera que estén totalmente alineadas con la política institucional. Eso también nos ayudará a garantizar la diversidad, que es uno de los principales retos a los que nos enfrentamos.
Estos cambios son importantes por dos razones: en primer lugar, permitirán a nuestros departamentos técnicos de Programas y Emergencias centrarse en sus actividades esenciales; en segundo lugar, reducirán la fragmentación y reforzarán nuestras actividades institucionales de recaudación de fondos y comunicación.
Ese es el camino que debemos seguir para construir una sola OMS.
Como la Dra. Singh mencionó anteriormente, estamos haciendo cambios significativos en la forma en que utilizamos los datos en la OMS.
El trabajo técnico para reforzar la calidad de los datos que los países generan seguirá siendo responsabilidad del Departamento de Fortalecimiento de los Sistemas de Información Sanitaria, dentro de la División de Cobertura Sanitaria Universal y Curso de la Vida.
Con todo, crearemos una nueva División de Datos, Análisis y Ejecución para generar impacto, que dependerá del Director General. Esta División desempeñará dos funciones principales, que el Dr. Al Mandhari describió anteriormente: gestión de datos, gobernanza y análisis; y ejecución.
El pilar «Programas» estará dirigido por el Director General Adjunto, que también tendrá el mandato general de apoyarme.
El Jefe de Gabinete seguirá ayudándome en la gestión diaria de la OMS.
Dado que estamos entrando en la fase final de la erradicación de la poliomielitis, decidimos que era importante que el Programa Mundial de Lucha contra la Poliomielitis dependiera de la Oficina del Director General, con el fin de prestarle la atención y el apoyo necesarios para esta fase final crucial.
También nombraremos a un Enviado del Director General para Asuntos Multilaterales, que se ocupará de reforzar nuestro papel en los foros políticos internacionales como el G7, el G20 y las negociaciones multilaterales, algo que realmente no estábamos aprovechando hasta ahora.
Otro cambio importante es el traslado del Departamento de Género, Equidad y Derechos a la Oficina del Director General para apoyar la integración de estas funciones en toda nuestra labor.
Nuevas formas de movilizar recursos
Como ya he mencionado, vamos a reagrupar nuestras actividades de movilización de recursos. Sin embargo, este cambio estructural es solo una parte de un cambio mucho mayor en la forma en que generamos recursos: lo que perseguimos es diversificar nuestra base de financiación y lograr ser menos dependientes de unos pocos donantes importantes.
En primer lugar, el año pasado presentamos el primer argumentario de la OMS en pro de la inversión, que nos permitió estimar los recursos que necesitamos para ayudar a los países a alcanzar las metas de los «tres mil millones».
En segundo lugar, hemos elaborado una nueva estrategia de movilización de recursos en la que se expone nuestra visión de cómo se financiará la OMS en el futuro y cómo tenemos previsto hacer realidad esa visión.
En tercer lugar, vamos a crear la Fundación de la OMS y formular mecanismos de financiación innovadores para generar recursos a partir de fuentes no explotadas anteriormente.
En cuarto lugar, en abril celebraremos el primer Foro de Asociados de la OMS en Suecia, con el fin de impulsar una financiación más flexible, previsible y plurianual. Prevemos celebrar este evento todos los años.
Como dije al principio, la estructura es solo una parte de nuestra transformación.
Más importante que el «disco duro» de nuestra estructura es el «programa informático», esto es, nuestra mentalidad.
Respetar nuestros valores
No lograremos hacer realidad nuestra visión, misión y objetivos únicamente cambiando las jerarquías y los compartimentos. Tendremos también que cambiar nuestra mentalidad, esto es, la manera en que pensamos y nos comportamos.
Por eso decidimos que, además de una nueva misión, estrategia, procesos y estructura, necesitábamos formalizar los valores que definen quiénes somos.
El Values Jam del año pasado fue un gran ejemplo de cómo podemos utilizar las herramientas digitales para involucrar a miles de funcionarios de múltiples oficinas en una conversación virtual sobre el tipo de organización que necesitamos ser.
El resultado es la Carta de Valores, en la que se definen cinco valores con los que estamos comprometidos:
dignos de confianza para servir a la salud pública en todo momento;
profesionales comprometidos con la excelencia en la salud;
personas íntegras;
colegas y asociados prestos a colaborar;
y personas dedicadas a personas.
Para poner en práctica estos valores, debemos crear una organización mucho más abierta en la que las personas puedan comunicarse con mayor libertad. Con demasiada frecuencia, las capas jerárquicas impiden el flujo de información. Esto nos frena y ralentiza los progresos.
Tenemos personas estupendas con mucha energía y grandes ideas. Nuestros sistemas y estructuras deben empoderar a las personas y no reprimir las ideas, sino dejar que fluyan.
Debemos hacer de la apertura y la transparencia el sello distintivo de nuestra Organización, tanto interna como externamente.
Por esta razón, cuando asumí el cargo, hicimos un llamamiento para que las personas de toda la Organización aportaran ideas nuevas y audaces.
Por ello, todos los jueves estoy en Ginebra, y mi puerta está abierta para que cualquier miembro del personal coja una cita para hablar conmigo sobre cualquier asunto que desee. Sinceramente, esta hora de «puertas abiertas» es el momento que espero con más impaciencia cada semana, porque me permite extraer numerosas enseñanzas. No solo ayuda a nuestro personal, sino que me ayuda a aprender de ustedes.
Otra herramienta que estamos adoptando para ayudarnos a ser más abiertos es una nueva plataforma de comunicación interna: Workplace, de Facebook.
Alrededor de 2000 personas ya han empezado a utilizarla, y tenemos la intención de extenderla a todo el personal de aquí a la Asamblea Mundial de la Salud.
Para aquellos que estén familiarizados con Facebook, funciona de la misma manera. Sin embargo, hay una diferencia importante: a diferencia de la versión pública, Facebook no será el propietario de los datos.
Animo a todo el personal a utilizar esta nueva herramienta, y espero poder utilizarla yo mismo.
Necesitamos una organización abierta. Los invito a que hablen con quien quieran sin condiciones.
Ya he dicho a todo el personal directivo que debe fijar una hora de «puertas abiertas».
Crear una nueva mentalidad para promover las alianzas
Por último, convertirse en una organización más abierta significa cambiar la forma en que nos relacionamos con nuestros asociados.
La OMS no puede hacerlo todo. Las alianzas siempre han sido vitales, y son aún más vitales en la era de los ODS.
Sin embargo, históricamente hemos tenido demasiado miedo de las alianzas. Hemos desarrollado una cultura del control y de aversión a los riesgos que significa que perdemos oportunidades que realmente podrían ayudarnos a lograr nuestros objetivos.
Tenemos que cambiar esto. Debemos ser mucho más audaces y creativos a la hora de encontrar y cultivar nuevas alianzas para acelerar los progresos.
Ninguna otra organización tiene un mandato tan único y poderoso como el nuestro. Ninguna organización del mundo tiene un mandato tan amplio como la OMS. Ello nos permite aprovechar las enormes capacidades de nuestros asociados en la esfera de la salud a nivel mundial. El éxito del Fondo Mundial, la Gavi, el UNITAID y otros asociados es nuestro éxito. Dado que tenemos el mandato más amplio, la única opción que tenemos para dar vía libre a nuestra energía y desarrollar nuestro potencial es compartirlos con los demás. Si queremos ser más fuertes, hemos de colaborar. Ese es el principio. No tenemos que ser paranoicos ni reacios a tomar riesgos. Aprendamos a trabajar con la sociedad civil, el sector privado y otros asociados.
Una manera importante de aprovechar la fuerza combinada de la comunidad sanitaria mundial es el Plan mundial de acción por la vida sana y el bienestar. Nuestros Estados Miembros nos han pedido que desempeñemos un papel de liderazgo reuniendo al menos a 12 de nuestros asociados para elaborar un plan cohesionado y coherente para avanzar hacia el logro del ODS 3, sobre la base de tres principios: alinear, acelerar y rendir cuentas.
También debemos explorar relaciones de colaboración más profundas con asociados técnicos de instituciones académicas, grupos de reflexión y redes de investigación que tengan más experiencia que nosotros. Nuestro papel —un papel que solo nosotros podemos desempeñar— es ampliar las capacidades y la experiencia de los demás para promover la salud de todas las personas.
Los grupos de la sociedad civil y las ONG también son asociados clave. Por ejemplo, cuando el año pasado elaboramos nuevas directrices sobre la tuberculosis farmacorresistente, colaboramos activamente con grupos de la sociedad civil que representan a los pacientes de tuberculosis. El resultado fue una directriz mucho más sólida que se adapta mucho mejor a las comunidades a las que necesitamos llegar.
El año pasado, el Equipo de Tareas de la Sociedad Civil nos dio una serie de recomendaciones sobre cómo podemos colaborar de manera más constructiva en varias áreas. Actualmente estamos elaborando una estrategia de colaboración para aplicar muchas de esas recomendaciones.
Y también debemos colaborar más proactivamente con las empresas del sector privado, que tienen los productos y servicios que el mundo necesita y que pueden enseñarnos mucho sobre cómo innovar para tener éxito.
Por supuesto, no seremos ingenuos. Seguiremos vigilando de cerca los conflictos de intereses y las injerencias de grupos que no comparten nuestra visión, misión, objetivos y valores. Pero el FENSA no es un muro para mantener fuera al sector privado; es una barandilla para facilitar la colaboración dentro de los límites apropiados.
Con todo, debemos abordar las alianzas con un espíritu positivo. Debemos centrarnos en nuestros objetivos, establecer alianzas audaces y gestionar los riesgos, en lugar de evitarlos a toda costa y dejar pasar las oportunidades. Para aprovechar las oportunidades, tenemos que ser capaces de asumir riesgos y comprender qué riesgos que podemos gestionar.
Próximos pasos
Entonces, ¿qué va a pasar ahora?
Nuestra nueva estructura en la Sede entrará en vigor el 15 de marzo, que es también cuando nuestro nuevo equipo directivo superior comenzará a ejercer sus nuevas funciones. No obstante, la aplicación completa del nuevo modelo de funcionamiento llevará más tiempo. Esta tarde, el nuevo equipo directivo superior y yo nos reuniremos con nuestros directores para planificar los próximos pasos.
Todos los directores se reunirán con sus departamentos durante los próximos días para examinar el modo de establecer los equipos y procesos con el fin de remodelar su departamento de acuerdo con los nuevos procesos y modelo de funcionamiento.
El siguiente paso será garantizar que cada departamento y función de la Sede diseñe una nueva estructura y un plan de dotación de personal que esté alineado con estas nuevas funciones.
Posteriormente finalizaremos las nuevas estructuras de los departamentos y comenzaremos a redistribuir al personal dentro de los departamentos y entre ellos de acuerdo con el nuevo modelo de funcionamiento.
Nuestro objetivo general es garantizar que a mediados de mayo estemos en el buen camino para aplicar estos cambios.
Haremos que el personal participe plenamente en todo este proceso.
Espero que hoy hayamos respondido a algunas de sus preguntas. Sé que aún quedan muchas más por responder. Por favor, envíennoslas a través de la aplicación «Events». En las próximas semanas también organizaremos sesiones presenciales de preguntas y respuestas en cada oficina principal.
A medida que avancemos, nuestro equipo de transformación ayudará a coordinar esta labor hasta el final de este año. Esa unidad se transformará posteriormente en una unidad de mejora continua para identificar nuevos problemas, oportunidades, soluciones e ideas. Me gusta llamarlo el «cerebro de la organización».
No obstante, el cambio no atañe a una sola unidad. El cambio es asunto de todos.
Todos debemos seguir preguntándonos por qué hacemos las cosas como las hacemos y cómo podemos hacerlas mejor. Incluso mientras prestamos servicio, debemos pensar, aprender y cambiar continuamente.
Por tanto, esta nueva unidad seguirá recopilando nuevas ideas de toda la OMS y proponiendo mejoras en la manera en que trabajamos para ser más eficaces.
Colegas:
Quiero terminar dándoles las gracias.
Gracias por su compromiso al servicio de la humanidad.
Gracias por engrandecer esta Organización.
Gracias por sus ideas, que han contribuido a que nuestra Organización sea aún más grande.
Y gracias por sus incansables esfuerzos por promover la salud, preservar la seguridad mundial y servir a las poblaciones vulnerables.
Cuando dije que tengo una relación especial como niño y luego como adulto, no es solo con la Organización. Es también con ustedes. Estoy orgulloso de ser uno de ustedes. Haremos grandes cambios para ayudar a las personas a las que servimos.
Merci beaucoup. Shukraan jazeelan. Xie xie. Spasiba. Thank you.