Спасибо всем, кто сегодня с нами, и спасибо всем нашим региональным директорам.
Доброе утро, добрый день и добрый вечер, дорогие наши сотрудники по всему миру.
Я признателен вам за то, что вы пришли сюда выслушать это важное объявление, и благодарю вас за ваше терпение. Мы знаем, что вы — как и мы — давно ждали этого момента.
ВОЗ вошла в мою жизнь с самого детства.
Помню, как маленьким мальчиком я шел с мамой по улицам Асмары и мне встречались плакаты о болезни под названием оспа. Помню рассказы людей о том, что есть такая Всемирная организация здравоохранения, которая дает людям вакцины и шаг за шагом освобождает мир от этой ужасной болезни.
Когда я выхожу из здания, когда я вижу статую, я вспоминаю, как ходил с мамой по улицам. Для меня это не просто статуя, а воспоминание из моей собственной жизни.
Спустя годы я получил стипендию ВОЗ для обучения в магистратуре Лондонской школы гигиены и тропической медицины. Интересно, мог ли человек, присудивший мне эту стипендию, представить себе, к чему это приведет.
В результате я выбрал путь, который позволил мне на самом высоком уровне служить интересам родной Эфиопии, а в последнее время дал мне возможность приносить пользу всему миру.
Надо отметить, что мою кандидатуру на эту стипендию предложил человек, который позже работал в ВОЗ. Здесь он занимался проблемой малярии. Я не забыл об этом. Я претендовал на стипендию ВОЗ и получил ее.
Поэтому для меня этот день является также поводом сказать спасибо ВОЗ.
Цели и миссия ВОЗ вселяют в меня гордость за то, что я в ней работаю. Для меня огромная честь и привилегия приносить пользу этой выдающейся организации.
Дорогие мои коллеги,
Мы работаем в замечательной организации.
Вы это, конечно, знаете.
Я знал это большую часть своей жизни.
Но за последние 20 месяцев это стало совершенно очевидно.
Я понял, насколько ВОЗ нужна странам мира. И уже не как мальчик по имени Тедрос, но как взрослый человек, я понимаю, почему мир нуждается в такой организации как ВОЗ.
Я наблюдал за потрясающей работой, которую вы совершаете каждый день во имя укрепления здоровья, поддержания безопасности в мире и охвата услугами уязвимых групп населения.
У меня нет сомнений, что мы можем делать еще больше и стать еще лучше.
Я убежден, что нас ничего не должно останавливать в стремлении добиться ощутимых изменений в жизни тех людей, которым мы служим.
Мы должны работать с неослабевающей энергией и непоколебимой верой в то, что нет ничего невозможного.
Представив себе цель, мы хотим и можем к ней прийти.
Хочу выразить свою искреннюю благодарность каждому из региональных директоров — моих коллег и друзей — за их поддержку, идеи и инициативы в течение последних 20 месяцев.
Вместе мы посетили каждый регион и встретились с тысячами сотрудников во многих странах.
Мы общались с людьми, ради которых вы работаете, и видели, как вы меняете жизнь отдельного человека, семьи, общества и нации.
Увиденное и услышанное убедило нас в вашей верности делу, вашей гордости и энтузиазме.
Мы также получили от вас предложения о том, как нам сделать ВОЗ еще лучше.
Мы поняли, что вы не желаете мириться с ограничениями, которые иногда накладывает на вас Организация.
Мы узнали о вашем желании сделать ВОЗ более современной; более открытой; обновленной; справедливой.
В ходе консультаций, опроса сотрудников, открытых совещаний и мозгового штурма по определению ценностей вы рассказали нам о том, какой, по вашем мнению, должна стать ВОЗ.
Мы признательны всем, кто обогатил этот процесс своими идеями и энергией.
То, о чем будет объявлено сегодня, вытекает из ваших идей.
Хочу особо поблагодарить Брюса Эйлворда и группу по вопросам преобразований. За последние полтора года они провели скрупулезный причинно-следственный анализ того, что мы делаем, почему мы это делаем и как мы можем делать это лучше.
Мы хотели бы также поблагодарить Инициативную группу сторонников перемен, которая служила связующим звеном между сотрудниками и группой по вопросам преобразований здесь, в штаб-квартире. Мы получили от вас прекрасные идеи, ценные соображения и искренние отзывы.
Инициативная группа сторонников перемен сообщила нам, что сотрудники с нетерпением ждут изменений. Мы разделяем это чувство. Нам известно, что вы хотите определенности, чтобы иметь возможность добиваться еще больших результатов. Мы тоже этого хотим.
Сегодня мы планируем дать вам такую определенность.
Хочу подчеркнуть, что суть преобразований — не в сокращении штатов или увольнении людей.
Она заключается в новых идеях.
Она выражается в новых методах работы.
Она предполагает расширение прав и возможностей людей и раскрытие их потенциала.
Она направлена на обновление и модернизацию организации.
Мы должны это четко понимать. Тогда изменениям будет сопутствовать успех. Это вопрос внутренней установки. Я руководил изменениями и трансформациями во многих организация. Мне повезло. Я искренне верил в то, что говорил.
Для ВОЗ наступил исторический момент. Впервые главы семи основных бюро совместными усилиями определили те изменения, которые нам необходимо осуществить на всех трех уровнях ВОЗ — в штаб-квартире, региональных бюро и страновых бюро — для преобразования этой замечательной организации и повышения эффективности и результативности нашей работы.
Кстати, мы уже 20 месяцев идем путем преобразований. Мы уже много прошли. И впереди у нас еще долгая дорога.
Наша главная цель осталась такой же, что и при основании нашей Организации в 1948 г.: наивысший достижимый уровень здоровья для всех людей.
Однако мир изменился, и поэтому мы сформулировали новую миссию, отражающую задачи, актуальные для сегодняшнего мира: укрепление здоровья, поддержание безопасности в мире и охват услугами уязвимых групп населения.
В результате мозгового штурма для определения ценностей мы составили новую хартию ценностей, определяющую, какой организацией мы стремимся стать.
Для содействия выполнению миссии мы ускорили осуществление Общей программы работы — нашего стратегического плана на предстоящие пять лет.
Центральное место в ней занимают цели «трех миллиардов», призванные оказать измеримое воздействие на здоровье населения мира и способствовать странам в достижении Целей в области устойчивого развития.
В ходе преобразований нельзя не задаться вопросом о том, как нам изменить себя, чтобы достичь поставленных целей.
Сегодня мы представляем нашу новую структуру, однако сама структура не породит никаких изменений.
Суть преобразований гораздо глубже. Речь идет об изменении генетического кода организации для достижения конкретных результатов.
Мы задавались такими вопросами, как: почему мы используем такие методы работы, а не другие? действительно ли они самые лучшие? как мы можем работать лучше?
Мы пришли к выводу, что нам необходимо перестроить все наши основные рабочие процессы.
Нам не рекомендовали менять больше двух-трех процессов одновременно. Но мы хотим большего и не можем ждать. В результате мы приступили к переработке 13 процессов.
Мы отобрали 11 процессов, которые нуждаются в радикальной перестройке: планирование, привлечение ресурсов, внешняя и внутренняя коммуникация, наем персонала, цепочка поставок, управление служебной деятельностью, нормы и стандарты, научные исследования, данные и техническое сотрудничество.
Чтобы быть на переднем крае и отвечать потребностям всех стран, нам потребовалось два принципиально новых процесса — инновационная деятельность и стратегический диалог о мерах политики.
В качестве первого объекта перестройки мы выбрали процесс планирования. Нам стало ясно, что для достижения подлинных изменений в странах всем нам — от страновых бюро до штаб-квартиры — требуется надежный, комплексный процесс определения того, какие технические решения нужны странам, с тем чтобы мы могли запланировать своевременную разработку этих решений.
В целях определения наилучших методов мы не только провели внутренний анализ нашей собственной передовой практики и накопленного опыта, но и сравнили себя со многими другими учреждениями.
В марте прошлого года директора региональных бюро и я поставили свои подписи под новым порядком составления программного бюджета и обратились ко всем нашим представителям в странах с просьбой вместе со своими коллегами в правительствах провести работу по определению приоритетности задач.
Результаты этой работы были учтены при разработке планов страновой поддержки и, в свою очередь, в нашем радикально новом программном бюджете, в котором на смену прежней практике изоляции бюджетов программ друг от друга пришел новый, системно ориентированный подход.
В ближайшие месяцы мы будет внедрять другие новые процессы.
Сегодня мы с региональными директорами расскажем о принятых нами совместных решениях и стратегических изменениях, которые мы осуществим в 10 основных областях.
Позже в ходе этого выступления я опишу новую структуру штаб-квартиры. Состав нашей новой команды высшего руководства будет обнародован в служебной записке персонала сразу же после этого выступления. Мы нажмем на кнопку, как только закончим, чтобы вы познакомились с новыми руководителями.
Для начала я хотел бы передать слово д-ру Тшиди Моэти, директору Регионального бюро ВОЗ для стран Африки.
Укрепление ключевых направлений деятельности
Благодарю вас, д-р Тедрос, всем добрый день и привет из Браззавиля.
На протяжении 70 лет мир доверяет ВОЗ устанавливать стандарты в области здравоохранения. Мы вырабатываем стандарты, на которые полагаются миллиарды людей: от лечебных руководств до нашего Перечня основных лекарственных средств и Международной классификации болезней.
Мы — уникальная организация с уникальной ролью.
Преобразования призваны укрепить эту роль, обеспечив, чтобы наши нормы и стандарты разрабатывались на основе самых лучших фактических данных с учетом потребностей наших государств-членов и приводили к реальному воздействию на здоровье людей.
Наука развивается быстрыми темпами. ВОЗ должна не просто поспевать за ней; мы должны быть в авангарде, определяя повестку дня, стимулируя научные исследования и инновации и обеспечивая их эффективность в интересах людей.
Чтобы иметь возможность систематическим образом пользоваться плодами науки и инноваций, мы создаем новое управление главного научного сотрудника.
Это подразделение будет выполнять две основные функции. Во-первых, оно обеспечит прогнозирование и отслеживание последних достижений науки и выявление новых возможностей для использования этих достижений в интересах укрепления глобального здравоохранения.
Например, разработка технологий редактирования генов сделала актуальным целый ряд важных научных, этических, социальных и юридических вопросов.
Чтобы дать на них ответ, мы недавно учредили группу экспертов по редактированию генов, в которую входят лучшие умы планеты, чтобы найти грань, отделяющую потенциальные возможности от негативных последствий этой передовой технологии.
Так мы и должны действовать постоянно, более целенаправленным и систематическим образом. Мы также должны действовать быстрее и с большей проницательностью.
Вторая основная функция управления главного научного сотрудника будет заключаться в том, чтобы обеспечивать высочайшее качество, актуальность и эффективность выполнения наших ключевых технических функций, включая нормы и стандарты и научные исследования. Говоря коротко, предлагать нашим государствам-членам более качественные решения в более короткие сроки.
Задача разработки отдельных норм и стандартов по-прежнему будет закреплена за техническими департаментами, которые обладают необходимым экспертным потенциалом в соответствующих областях.
Управление главного научного сотрудника будет оказывать им поддержку, обеспечивая, чтобы нормы и стандарты разрабатывались в соответствии с неизменно высокими требованиями, своевременно составлялись и внедрялись для достижения реальных результатов.
Наконец, чтобы инвестировать в науку, нам надлежит инвестировать в ученых.
Мы — организация, опирающаяся на науку, однако слишком часто единственная возможность для карьерного продвижения ученого в ВОЗ состоит в том, чтобы перейти на руководящую работу.
Мы намерены изменить эту ситуацию. До конца года мы начнем в экспериментальном порядке реализовывать новую схему продвижения по службе для сотрудников технического звена, которые желают продолжать работу в технических областях, позволяющую им постепенно переходить на все более высокие должности, максимально раскрывающие их научный потенциал, не принимая на себя управленческих функций.
Для этого мы расширим состав категории P6 и других категорий и создадим новую категорию P7 для научных экспертов высшего класса. Это станет стимулом для существующих сотрудников и поможет нам привлекать высококвалифицированных экспертов.
Благодаря этому также увеличится число сотрудников на технических должностях, поскольку они смогут расти и добиваться мастерства, а не переходить на руководящие должности.
Разумеется, желающие заняться управлением по-прежнему будут иметь такую возможность при наличии необходимого опыта и подготовки.
Одним из ключевых направлений работы главного научного сотрудника будет обеспечение лидирующих позиций ВОЗ за счет управления нашей работой в области цифрового здравоохранения и инноваций.
Я хотел бы передать слово д-ру Такеши Касаи, директору Регионального бюро для стран Западной части Тихого океана, чтобы он более подробно рассказал вам о том, как мы планируем это делать.
Использование потенциала цифрового здравоохранения и инноваций
Спасибо вам, д-р Моэти, и всем привет из Региона Западной части Тихого океана, где мы, кстати, проводим неформальную встречу персонала, в которой участвуют более 600 сотрудников из шести часовых поясов на 11 различных страновых площадках.
Г-н Генеральный директор, вы, наверное, удивитесь, узнав, что сегодня я посетил 10 различных стран... виртуально, разумеется.
Сегодня мероприятие такого рода в Регионе возможно только благодаря технологиям и инновациям.
Коллеги, все мы с вами знаем, что будущее здравоохранения — за цифровыми решениями.
По всему миру искусственный интеллект и цифровое здравоохранение меняют способы оказания всех видов медицинской помощи, включая укрепление здоровья, профилактику, лечение, реабилитацию и паллиативный уход. Для максимальной реализации невероятного потенциала цифровых технологий в интересах здоровья необходимо не упустить целый ряд возможностей, преодолеть целый ряд трудностей и принять целый ряд политических решений.
ВОЗ предстоит сыграть уникальную роль консультанта стран по вопросу о том, как максимально задействовать возможности цифровых технологий, избегая при этом ошибок при помощи надлежащего регулирования.
Мы уже занимаемся сверхсовременными и перспективными разработками в области цифрового здравоохранения.
Так, десятки миллионов детей были защищены от полиомиелита благодаря нашим с партнерами усилиям по массовому распространению текстовых сообщений с информацией о том, где родители могут вакцинировать своих детей.
Мы также разрабатываем программное обеспечение для контроля кровяного давления при помощи камеры смартфона.
Начиная с 2013 г. мы совместно с Международным союзом электросвязи осуществляем инициативу «Будь здоров, будь мобилен», которая реализуется в 11 странах на основе мобильных технологий, применяемых для повышения осведомленности о раке шейки матки, отказе от табака и других вопросах.
В прошлом году мы начали новый совместный проект с компанией «Гугл», в рамках которого она реализовала наши технические стандарты в отношении физической активности в приложении для смартфонов Google Fit.
И буквально на прошлой неделе мы выпустили два новых приложения для мобильных устройств: одно позволяет людям проверять свой слух, а второе предназначено предупреждать ошибки применения лекарственных препаратов.
Все это замечательные инициативы, но они недостаточно связаны или плохо согласованы между собой.
Над проектами в сфере цифрового здравоохранения работают разные люди в разных частях нашей организации.
Нам требуется более надежный, более системный алгоритм постановки цифровых технологий на службу как ВОЗ, и так и стран, помогающий нашим государствам-членам пользоваться преимуществами цифрового здравоохранения в поддержку своих национальных приоритетов.
Об этом нас просили страны. В прошлом году на сессии Всемирной ассамблеи здравоохранения государства-члены приняли резолюцию, в которой ВОЗ предлагается разработать всеобъемлющую стратегию в области цифрового здравоохранения.
Для руководства нашей работой в области цифровых технологий ВОЗ создает новый департамент цифрового здравоохранения в составе управления главного научного сотрудника.
Этот департамент расширит наши возможности по оценке цифровых технологий и будет содействовать странам в принятии решений о способах их отбора, внедрения и регулирования.
Разумеется, инновации вовсе не ограничиваются цифровыми технологиями. Инновации — не самоцель; они представляют собой ценность, только если меняют ситуацию в странах и ускоряют ход достижения ЦУР. Самыми проблемными этапами на пути внедрения инноваций являются их масштабирование и обеспечение устойчивости. Именно здесь ВОЗ может играть важнейшую роль. Благодаря глобальному охвату и полномочиям мы имеем беспрецедентные возможности для массового распространения инноваций в здравоохранении.
По этой причине мы берем на вооружение новый подход к инновациям, помогающий определить четкие критерии отбора инновационных идей, рожденных как внутри, так и за пределами ВОЗ.
Для этого мы в конце прошлого года создали Центр инноваций ВОЗ, перед которым стоят две основные цели.
Мы хотим, чтобы внутри ВОЗ благодаря Центру инноваций и его учебным инициативам, программам и специальным мероприятиям формировалась культура инноваций.
За пределами Организации Центр будет заниматься поиском и подбором для нужд стран тех инноваций, которые потенциально способны укрепить здоровье миллионов людей, но с трудом пробиваются на массовый рынок.
В рамках принятого ВОЗ нового инновационного процесса Центр инноваций будет формулировать четкие и быстрые маршруты разработки инновационных товаров и услуг, которые будут рассмотрены и, если это целесообразно, рекомендованы ВОЗ.
После этого мы будем содействовать странам в массовом внедрении и поддержании научно обоснованных инноваций, действуя в качестве доверенного консультанта правительств и опираясь на потенциал наших страновых и региональных бюро. Наша цель состоит в том, чтобы ликвидировать пробелы в таких областях, как ВОУЗ, чрезвычайные ситуации в области здравоохранения и улучшение показателей здоровья населения.
В настоящее время мы проводим переговоры с ЮНИТЭЙД о размещении Центра инноваций в его штаб-квартире, с тем чтобы задействовать сети ЮНИТЭЙД и его экспертный опыт в области финансирования инноваций для достижения всех стратегических приоритетов ВОЗ.
Хотя Центр инноваций будет находиться в Женеве, он не должен оставаться исключительно инициативой штаб-квартиры. АФРБ уже проводит собственный конкурс инноваций, а ВСРБ назначает координатора по инновациям. Мы увяжем и согласуем между собой эти различные инициативы.
Хотя я нахожусь на посту регионального директора только один месяц, я уже задумываюсь о том, как нам лучше организовать поддержку инновационной деятельности. Для меня эта область имеет очень важное значение и активно и интересно обсуждалась здесь на этой неделе, в ходе неформального совещания Региона Западной части Тихого океана.
Мы говорили о развитии научных исследований и наращивании усилий в области цифрового здравоохранения и инноваций. Однако, в конечном счете, цель обеих инициатив заключается в том, чтобы изменить ситуацию в странах.
В развитие этой темы я хотел бы передать слово д-ру Пунам Кхетрапаль Сингх, директору Регионального бюро для стран Юго-Восточной Азии.
Взаимодействие со странами
Большое спасибо, д-р Касаи, добрый вечер и привет из Нью-Дели.
Коллеги, мы работаем во Всемирной организации здравоохранения. Наш мандат заключается в том, чтобы укреплять здоровье всех людей во всех странах — как богатых, так и бедных. Однако на практике мы ведем работу только в некоторых странах.
Суть ЦУР заключается в том, чтобы устранить неравенство там, где оно имеется.
Во всех странах есть люди, оставленные без внимания. Ни одна система здравоохранения не идеальна. Тенденции в состоянии здоровья постоянно меняются, и системы здравоохранения должны меняться вместе с ними.
Это не значит, что мы работаем одинаковыми методами в странах с высоким и низким уровнем дохода. Мы не собираемся открывать страновые бюро в Стокгольме, Сингапуре или Сиднее.
Это значит, однако, что нам требуется радикально иной подход к взаимодействию со странами.
Именно поэтому мы создали принципиально новый процесс стратегического диалога со странами о мерах политики, который обеспечивает стратегические изменения на основе фактических данных и информации.
Что такое стратегический диалог о мерах политики? Приведу пример.
На примере нескольких стран мы продемонстрировали, что лечение людей с гепатитом С при помощи современных лекарственных препаратов не только спасает жизни, но и экономит деньги и порождает долгосрочные экономические выгоды.
Такое моделирование и анализ стали поводом для проведения переговоров, в результате которых цены на лекарственные средства были снижены, доступ к лечению резко расширился и улучшилось состояние здоровья миллионов людей.
Это пример наиболее успешной работы ВОЗ. Наш новый процесс стратегического диалога о мерах политики выстроен таким образом, чтобы мы могли чаще добиваться наибольших успехов и во всех странах.
Крайне важно отметить, что мы будем вести диалог во всех странах, однако в некоторых странах он будет менее регулярным.
Это важное изменение для ВОЗ.
Данный новый процесс мы разработали по образцу «консультаций МВФ в соответствии со статьей IV».
Нашей отправной точкой будет составление информационных сводок по каждой стране на основе достоверных данных. При этом мы определим слабые места в национальных системах здравоохранения и наметим возможности для изменений.
Чтобы проиллюстрировать, как изменения в политике могут приводить к значительному улучшению здоровья населения и способствовать всеохватному экономическому росту, мы разработаем индивидуальные модели, призванные показать странам, к чему приведут текущие тенденции и как страны могут изменить свой курс.
Эти модели не будут ограничиваться таблицами и графиками. Они позволят нам по-новому вести плодотворный стратегический диалог со всеми органами государственной власти.
Для таких методов работы нам требуются гораздо более надежная информация и аналитика.
Успешный диалог о мерах политики должен подкрепляться надежными объективными данными, собираемыми в странах.
Во многих странах, однако, отсутствуют необходимые им системы медико-санитарной информации для точного отслеживания тенденций в области здоровья населения и принятия решений.
Мы же, со своей стороны, не оказываем должной поддержки странам, потому что наши информационные системы разрознены и у нас не имеется надлежащих аналитических систем для обеспечения полноценного стратегического диалога о мерах политики. У нас отсутствуют общие стандарты, единые процессы и совместный доступ к данным.
Поэтому мы перестроили сквозной процесс работы с данными для переориентации и укрепления наших информационных и аналитических функций на всех этапах цепочки создания ценности — от страновых информационных систем до моделей и аналитики, подкрепляющих собой стратегический диалог о мерах политики в интересах реальных изменений.
Наша цель заключается в том, чтобы данные еще более эффективно служили делу укрепления здоровья. Мы будем добиваться этого несколькими способами.
Во-первых, мы продолжим сотрудничество со странами для укрепления их систем медико-санитарной информации и повышения качества собираемых данных.
Во-вторых, мы создадим в ВОЗ современную «архитектуру» данных, позволяющую обмениваться данными и анализировать их во взаимодействии с тремя организационными уровнями и странами.
В-третьих, мы будем вкладывать средства в укрепление нашего аналитического потенциала, с тем чтобы определять тенденции и составлять прогнозы.
В-четвертых, мы внедрим новую «веерную» модель на уровне штаб-квартиры, благодаря которой вся работа с данными, осуществляемая в технических департаментах, будет поддерживаться централизованным управлением по данным и аналитике.
Разумеется, все это не случится без вас, без нашего персонала. Мы ничего не сможем добиться без инициативного и представительного коллектива сотрудников. Для продолжения разговора на эту тему я хотела бы передать слово д-ру Кариссе Этьен, директору Регионального бюро ВОЗ для стран Америки.
Вкладывать ресурсы в разнообразие кадрового состава
Благодарю вас, д-р Сингх, доброе утро из Вашингтона.
Мы всегда говорим, что самый главный актив ВОЗ — это ее сотрудники.
И, как сказал д-р Тедрос, преобразование Организации не должно сводиться к сокращению штатов. Напротив, мы хотим инвестировать в персонал, раскрыть ваш потенциал и создать возможности для максимальной его реализации.
Мы хотим, чтобы ВОЗ привлекала, мотивировала, стимулировала и удерживала самых талантливых людей.
Мы знаем о проблемах, с которыми вы порой сталкиваетесь: слишком мало предсказуемости, слишком мало поддержки, слишком мало уважения.
Мы твердо намерены это изменить. Наша цель — сделать ВОЗ организацией, где людям хотелось бы делать карьеру, где для них созданы привлекательные условия, где трудятся динамичные и разнообразные кадры.
Для этого мы принимаем ряд важных мер.
Во-первых, мы смогли добиться некоторых быстрых результатов в области повышения гендерного равенства и географической представленности. Эти меры уже приносят свои плоды.
Во-вторых, в штаб-квартире мы начнем тестировать новую процедуру найма персонала, с тем чтобы средняя длительность процедуры набора и оформления новых сотрудников на срочные контракты сократилась вдвое, с более пяти месяцев до 80 дней.
В дальнейшем мы планируем ввести эту новую процедуру во всей Организации.
Этот новый прозрачный подход будет основан на использовании в процессе поиска и набора новых сотрудников передовых современных технологий и практик и позволит добиться сокращения административной нагрузки.
В-третьих, мы уже объявили о создании новых карьерных возможностей для научных сотрудников.
И, в-четвертых, мы также хотим инвестировать в развитие управленческих кадров. В настоящее время у нас нет стандартной системы повышения квалификации управленческих кадров или стандартного подхода к управленческой деятельности.
Поэтому по всей Организации мы скоро начнем реализацию новой глобальной инициативы в области лидерства и подготовки управленческих кадров. Эта инициатива уже тестируется в Африканском регионе. В рамках этой инициативы будут использоваться образцы передовой практики, такие как метод 360 градусов и наставничество.
В-пятых, мы собираемся открыть Академию ВОЗ, что является крупнейшей инициативой, направленной на существенное расширение возможностей повышения квалификации для сотрудников ВОЗ, и произведет настоящую революцию в области обучения в сфере здравоохранения во всем мире.
Мы задумываем эту академию как передовое учебное заведение, в котором будет предоставляться высококачественное обучение на разных языках как в очной, так и в заочной форме, и при котором будет действовать центр проведения имитационных учений по чрезвычайным ситуациям в области здравоохранения, оснащенный по последнему слову техники.
Наша цель — создать одну из крупнейших и наиболее передовых платформ цифрового обучения в мире, с помощью которой каждый год программы повышения квалификации смогут проходить сотни специалистов здравоохранения.
Опираясь на экспертный потенциал более 700 сотрудничающих центров ВОЗ и уникальной сети наших специалистов, Академия ВОЗ станет учреждением, в котором ведущие эксперты мира в сфере здравоохранения будут вести уникальные учебные курсы.
Академия станет мощным инструментом повышения квалификации всех сотрудников ВОЗ, но также будет содействовать укреплению потенциала государств-членов посредством подготовки инструкторов по вопросам внедрения норм и стандартов ВОЗ на уровне стран.
Академия ВОЗ будет базироваться в Лионе, Франция, и иметь отделения в каждом из шести регионов. В каждом регионе мы будем работать в партнерстве с самыми передовыми учебными заведениями, что позволит учащимся получать двойные дипломы.
В настоящее время мы ведем подготовку детального бизнес-плана и плана практической реализации, составляем детальную смету и план финансирования, а также формируем сеть партнеров, в которую войдут такие учреждения, как Массачусетский технологический институт, Национальный университет Сингапура и Международный институт по подготовке управленческих кадров в Лозанне.
В ближайшие недели и месяцы мы дадим вам более подробную информацию о ходе работы по реализации этого интереснейшего проекта.
Шестой из принимаемых нами мер является создание новых профессиональных возможностей для национальных сотрудников категории специалистов. После двух лет работы в таком качестве последующие годы будут засчитываться за стаж работы на международном уровне, что откроет этим специалистам возможности участвовать в конкурсе на вакантные должности в ВОЗ, заполняемые на международной основе. Это создаст для талантливых специалистов возможности построения карьеры в ВОЗ и будет для нашей Организации способом удержания наиболее перспективных молодых сотрудников. Пора начать относиться к национальным сотрудникам категории специалистов справедливо.
В-седьмых, как мы уже говорили, мы кардинальным образом обновили нашу программу стажировок.
Сегодня мы уже предоставляем стажерам медицинское страхование и ваучеры на питание, а со следущего года мы будем выплачивать им стипендию. Для нас это — крайне важная инвестиция в разнообразие кадрового состава, в обеспечение равноправия и в подготовку лидеров здравоохранения будущего.
И наконец, мы принимаем меры по повышению разнообразия кадрового состава и обеспечению инклюзивности кадровой политики.
Мы стремимся к обеспечению разнообразия кадрового состава не для галочки, а в интересах повышения качества и результативности всей нашей деятельности посредством использования всего богатства опыта каждого из нас. Разнообразие кадрового состава — это не просто чрезвычайно ценный актив, который мы должны более плодотворно использовать. Это необходимое условие выполнения наших задач.
В течение следующих шести месяцев мы разработаем стратегию обеспечения разнообразия и инклюзивности кадрового состава с постановкой четких целей, за достижение которых мы будем нести ответственность.
Одним из ключевых инструментов повышения разнообразия станет программа кадровой мобильности, которая обеспечит постоянное получение людьми нового опыта работы в новых местах службы и позволит Организации извлекать пользу из этого опыта. Мобильность станет одним из ключевых критериев для продвижения по службе. Мы планируем завершить разработку новой политики кадровой мобильности к середине года и приступить к ее реализации в конце последнего квартала, когда первые сотрудники отправятся на новые места службы.
Коллеги, в рамках нашего нового стратегического плана мы приняли смелые обязательства и поставили перед собой амбициозные цели.
На этом я хотела бы передать слово директору Регионального бюро для стран Восточного Средиземноморья д-ру Ахмеду аль-Мандхари, который подробнее рассказажет вам о том, каким образом будет обеспечиваться наша подотчетность за выполнение принятых обязательств.
Обеспечение подотчетности Организации
Благодарю Вас, д-р Этьенн, приветствую из Каира всех сотрудников ВОЗ во всем мире.
Как сказал д-р Тедрос в начале собрания, цель преобразования Организации заключается в том, чтобы сделать ее способной добиваться ощутимого повышения показателей здоровья населения во всем мире.
Таково наше обязательство, и люди, чьим интересам мы служим, ждут, что мы будем отвечать за ее соблюдение.
Но нам не следует полагаться на других в том, что касается обеспечения нашей подотчетности. Мы должны сами следить за результативностью нашей работы.
Это относится ко всем нам, не только к Генеральному директору и директорам региональных бюро, но и ко всем сотрудникам ВОЗ.
Каждый из нас несет свою долю ответственности за достижение целей «трех миллиардов».
Для этого необходимо, чтобы повседневная работа каждого сотрудника была увязана с нашей стратегией и нашими целями.
Это предполагает принципиально новый подход к оценке работы. Проведенный в 2017 г. опрос персонала показал, что только 47% сотрудников видят связь своей повседневной работы с общей стратегией Организации.
В прошлом месяце в рамках «Недели обсуждения целей» мы попросили всех сотрудников четко сформулировать, каким образом их непосредственная деятельность способствует достижению целей трех миллиардов. Впервые в истории ВОЗ всем сотрудникам было предложено связать свои личные профессиональные задачи со стратегическими целями Организации.
Многие сотрудники решительно поддержали такой подход.
Новый подход к планированию основан на интеграции нашей общей стратегии в повседневную деятельность каждого сотрудника, благодаря чему у нашей коллективной деятельности будет единый вектор, направленный на достижение общих целей.
Это также позволит перестроить подход к управлению служебной деятельностью, которое будет представлять собой своего рода договоренность между сотрудниками и их руководителями о том, что вся работа должна быть увязана с конкретными результатами и целями, предусмотренными в ОПР. Посредством увязки работы каждого сотрудника с конкретными конечными результатами управление служебной деятельностью станет более осмысленным, более справедливым и более эффективным.
Мы считаем, что система управления служебной деятельностью должна быть средством оказания поддержки сотрудникам, а не репрессивным инструментом и служить стимулом для совершенствования навыков, достижения высоких результатов, выявления возможностей обучения и повышения производительности.
Оценки, которые руководители дважды в год дают работе своих подчиненных, как правило, носят слишком общий характер и пишутся под влиянием событий, непосредственно предшествовавших обзору, а не отражают работу, проделанную за все полугодие. Поэтому такие оценки могут быть неконкретными, неполными или несправедливыми.
Более регулярная обратная связь может помочь выявлять проблемы по мере их появления и быстрее их решать.
В рамках нового процесса управления служебной деятельностью руководители будут ежемесячно документировать результаты работы своих подчиненных и давать им свои отзывы. Эти ежемесячные отчеты позволят сделать полугодовые обзоры более полными и объективными.
Главной целью преобразования ВОЗ является достижение измеримого воздействия на уровень здоровья людей, интересам которых мы служим, для чего потребуется внести в работу Организации изменения и сделать ее способной обеспечивать достижение целей «трех миллиардов» и ЦУР, связанных со здоровьем.
Для обеспечения ориентации на результат и подотчетности в отношении выполнения ОПР и достижения целей «трех миллиардов» мы создадим Управление по сбору и анализу данных и информационному обеспечению, которое будет находиться в непосредственном подчинении Генеральному директору.
Это управление будет курировать выполнение переосмысленной и расширенной функции по сбору и анализу данных, о которой говорила ранее д-р Сингх.
В рамках этого управления будет создан департамент информационного обеспечения, основной задачей которого будет обеспечение оптимизации работы ВОЗ на всех уровнях и по всем основным направлениям в целях достижения максимального воздействия на страновом уровне. Этот департамент будет способствовать выполнению наших рабочих планов тремя способами:
Во-первых, обеспечивая отслеживание хода работы. Департамент оценки результатов будет связующим звеном между текущим планированием и работой по сбору данных и обеспечит наличие свода контрольных показателей и панели статистических инструментов для согласования промежуточных результатов деятельности Секретариата с целями «трех миллиардов». За основу будет взята работа, которую мы уже проводим в рамках оценки выполнения промежуточных результатов, предусмотренных в Программном бюджете, а также в рамках механизма оценки воздействия ВОЗ и страновых тематических исследований.
Во-вторых, обеспечивая решение выявленных проблем. Основываясь на результатах отслеживания хода работы, департамент будет совместно с руководителями всех уровней и во всех секторах Организации выявлять и преодолевать препятствия на пути к достижению целей «трех миллиардов» посредством регулярного подведения промежуточных итогов.
В-третьих, посредством обучения и укрепления потенциала. Опираясь на результаты подведения промежуточных итогов, департамент оценки результатов будет сотрудничать с департаментом страновой поддержки и стратегических вопросов, а также с департаментами кадровых ресурсов в штаб-квартире и на региональном уровне в целях постоянного укрепления потенциала управленческих кадров всех уровней, в частности наших страновых представителей и их сотрудников, путем обмена накопленным опытом и передовой практикой.
В совокупности эти функции будут способствовать постоянному уделению внимания достижению конкретного воздействия, что позволит ВОЗ совместно с партнерами выполнять свою роль по оказанию государствам-членам поддержки в достижении целей «трех миллиардов» и, в конечном итоге, ЦУР.
Объединив данные, аналитику и информационное обеспечение, мы создадим принципиально новые возможности для использования информации в сфере здравоохранения в интересах удовлетворения потребностей стран и конкретных нужд населения.
Коллеги, мы рассказали вам об изменениях, которые позволят нам укрепить работу по профильным направлениям деятельности Организации, действовать с опережением, быть востребованными для каждой страны, инвестировать в наши кадровые ресурсы и оставаться подотчетными.
Теперь я передаю слово д-ру Жужанне Якаб, директору Европейского регионального бюро, которая расскажет вам о структурной реорганизации, необходимой для осуществления всех этих перемен.
Упорядочение всех сфер деятельности
Благодарю вас, д-р Аль-Мандхари. Добрый день, коллеги из всех подразделений Организации.
Уважаемые коллеги, суть преобразований ВОЗ можно выразить короткой фразой: согласованность во имя результативности.
Наша цель заключается в создании единой, сильной, слаженно работающей Организации, имеющей четкие цели, функции и логичную структуру, идентичную на всех трех уровнях ВОЗ и отвечающую задаче по достижению целей «трех миллиардов».
Это предполагает серьезную реорганизацию нашей структуры и нашей работы. На смену семи обособленным организациям, каждая из которых имеет свою особенную структуру, приходит единая ВОЗ с упорядоченной структурой на всех уровнях.
Эта структура будет делиться на четыре крупных сектора. Два сектора — сектор программ и сектор по чрезвычайным ситуациям — будут отвечать за ведение технической работы ВОЗ в соответствии с целями «трех миллиардов».
Другие два сектора будут отвечать за организационную работу: сектор внешних связей и управления и сектор административно-финансового обеспечения.
Эти четыре сектора будут пронизывать всю организационную структуру, что позволит нашей работе идти в более согласованном ключе и более гладко.
Организационная структура внутри секторов в рамках основных бюро будет несколько отличаться исходя из специфических потребностей разных регионов.
Как сказал д-р Тедрос в начале собрания, преобразование ВОЗ — это нечто гораздо большее, чем просто новая структура.
Это новая комбинация ролей, навыков, функций, процессов и структур, а также новое «программное обеспечение» — то, как мы работаем вместе на всех уровнях организации для достижения поставленных целей. Задача преобразований — сделать так, чтобы у нас были нужные люди с нужными навыками в нужном месте.
Впервые в нашей новой оперативной модели более четко сформулированы роли и задачи страновых бюро, региональных бюро и штаб-квартиры.
Страновые бюро — наша передовая линия. Их главная задача заключается в том, чтобы вести с правительствами стран стратегический диалог по вопросам политики, исходя из потребностей и приоритетов стран, обеспечивать использование результатов нашей нормотворческой деятельности при разработке мер политики в странах и взаимодействовать со страновыми группами ООН для достижения общих целей.
Наши страновые бюро уже давно занимаются этим, но эту их роль необходимо укреплять. Нынешние реформы ООН являются уникальной возможностью усилить реальное воздействие нашей нормотворческой деятельности.
Чтобы воспользоваться этой возможностью, мы предпринимаем значительные шаги по обновлению наших страновых бюро, с тем чтобы мы могли оказывать им более эффективную поддержку и повышать их результативность. В одних страновых бюро для этого потребуется усилить кадровый состав. В других — скорректировать комбинацию навыков и профилей персонала. И во всех страновых бюро для этого потребуется организация обучения сотрудников для постоянного повышения качества нашей работы.
Роль региональных бюро и штаб-квартиры заключается в оказании поддержки страновым бюро с использованием передового экспертного потенциала в технических областях и формирования общеорганизационного мышления для обеспечения реального воздействия.
Мы уделили особое внимание устранению дублирования и неэффективности в связи с наличием некоторых пересекающихся друг с другом функций у региональных бюро и штаб-квартиры.
Основная роль региональных бюро заключается в руководстве нашим техническим сотрудничеством и в обеспечение того, чтобы наша нормотворческая деятельность соответствовала потребностям стран и приносила реальные плоды на местах. Эта задача выполняется посредством систематизации полученной от стран информации об их потребностях и проблемах и ее учета при подготовке новых планов страновой поддержки. Региональные бюро также сосредоточат усилия на выполнении своей роли основных субъектов, отвечающих за оказание странам технической поддержки, например, направляя в страны узкопрофильных экспертов.
Штаб-квартира более четко сосредоточится на создании необходимых странам «глобальных общественных благ», включая нормы и стандарты, исследования, разработки в области анализа данных и инструменты для их применения. Штаб-квартира также будет предоставлять специализированную техническую поддержку и резервные кадры в случае необходимости.
Важной переменой станет прекращение практики, в рамках которой штаб-квартира занимается оказанием текущей технической поддержки: это должно быть одной из основных задач региональных и страновых бюро.
Однако определить наши функции — это только часть задачи. Мы должны также изменить то, каким образом мы работаем, преодолеть обособленность и действовать более гладко и гибко, что будет способствовать гораздо большему уровню сотрудничества как по вертикали, так и по горизонтали.
Гибкая организация — это организация, которая может быстро адаптировать свою работу в соответствии с потребностями людей, интересам которых она служит.
Слишком часто мы начинаем заниматься слишком узкими вопросами, и люди замыкаются на какой-то одной области деятельности.
Но потребности людей, которым мы служим, не сводятся к узким вопросам. Их проблемы со здоровьем носят комплексный и многогранный характер. Такой же должна быть наша работа.
Каждая проблема требует от нас совместной работы и совместных действий на всех трех уровнях Организации.
И каждый вопрос требует участия самых разных отделов и департаментов, обладающих соответствующими знаниями.
По существу, для этого требуется изменение менталитета. Но также и изменение нашей практики.
Для этого необходимо изменить то, как мы ведем кадровую и бюджетную работу, а также реорганизовать коллективы внутри отделов.
Поэтому, несмотря на то, что у нас сохранятся некоторые департаменты и отделы, занимающиеся узкими вопросами здравоохранения, мы также сформируем группы, которые будут преодолевать все горизонтальные и вертикальные барьеры, объединяя в своем составе все знания и опыт, необходимые для достижения результатов по той или иной проблеме.
Для этого потребуется сделать три вещи.
Во-первых, для ускорения прогресса в достижении целей «трех миллиардов» мы создаем оперативные подразделения, в состав которых войдут сотрудники трех уровней Организации, — штаб-квартиры, региональных и страновых бюро — имеющие единую цель и несущие коллективную ответственность за достижение результатов.
Например, мы собираемся создать такое трехуровневое подразделение, которое будет заниматься нашей новой инициативой по малярии «Тяжелое бремя требует высокой результативности» и в состав которого войдут сотрудники, представляющие все три уровня ВОЗ.
Во-вторых, для осуществления некоторых инициатив, требующих привлечения экспертного потенциала сразу нескольких департаментов, мы будем создавать межсекторальные подразделения, которые будут нести коллективную ответственность за отдельные проекты.
Первичная медико-санитарная помощь и устойчивость к противомикробным препаратам являются хорошими примерами вопросов, для решения которых потребуется участие множества различных подразделений ВОЗ. Для этого мы будем использовать гибкие междисциплинарные группы.
В-третьих, для осуществления краткосрочных проектов по подготовке той или иной публикации, требующей междисциплинарных знаний, мы будем формировать оперативные группы, к которым будут прикомандированы необходимые сотрудники и которые будут вести интенсивную работу по подготовке конкретной публикации.
Например, если возникнет неотложная потребность в новом руководстве ВОЗ по какому-либо вопросу, для его подготовки будет сформирована специальная группа, назначен руководитель и выделен соответствующий бюджет.
Итак, мы уже рассказали о многих текущих преобразованиях. Теперь давайте поговорим о том, какие изменения в структуре ВОЗ это за собой повлечет.
О них вам расскажет Генеральный директор д-р Тедрос.
Переход к единой структуре
Большое спасибо, Жужанна.
Директора региональных бюро объявят о структуре своих бюро в ближайшие недели. Я хотел бы потратить несколько минут и рассказать, какой будет новая структура здесь, в штаб-квартире.
Как вы уже слышали, она будет включать в себя четыре крупных сектора.
Сектор программ будет отвечать за достижение двух целей «трех миллиардов», а именно цели по ВОУЗ и по повышению уровня здоровья населения.
Начнем с ВОУЗ, который является главным приоритетом ВОЗ и занимает центральное место во всей нашей деятельности.
Эту работу будут вести два управления.
Первое управление будет называться «ВОУЗ (охват всех этапов жизни)» и состоять из восьми департаментов, охватывающих все традиционные структурные элементы систем здравоохранения и услуги, которые предоставляются в любой системе здравоохранения независимо от эпидемиологической ситуации: охват всего жизненного цикла и старение, иммунизация, вакцины и биологические препараты. Этот отдел будет также руководить нашей междисциплинарной работой по вопросам первичной медико-санитарной помощи, которая представляет собой фундамент ВОУЗ. На первичной медико-санитарной помощи мы протестируем гибкость нашей новой структуры.
Я не перестану повторять, насколько важной является эта тема для реализации нашей стратегии и ЦУР. Надежные системы здравоохранения, фундаментом которых является ориентированная на потребности людей первичная медико-санитарная помощь, имеют важнейшее значение не только для повышения показателей здоровья населения во всех странах, но и для обеспечения защиты населения от последствий чрезвычайных ситуаций в области здравоохранения.
По этим причинам мы договорились с заместителем Генерального директора д-ром Жужанной Якаб о том, что у Исполнительного директора этого управления будет двойное подчинение — заместителю Генерального директора и мне.
Второе управление будет называться «ВОУЗ (инфекционные и неинфекционные заболевания)» и состоять из шести департаментов, отвечающих за программы по конкретным заболеваниям: ВИЧ и гепатит; малярия; туберкулез; забытые тропические болезни; неинфекционные заболевания; нарушения психического здоровья.
Третье управление будет называться «Управление по вопросам повышения уровня здоровья населения» и отвечать за нашу работу в рамках достижения цели по повышению показателей здоровья и благополучия дополнительно 1 миллиарда человек. Это управление будет состоять из четырех департаментов: департамент по вопросам изменения климата, здоровья и окружающей среды; департамент социальных детерминантов здоровья; департамент по вопросам питания и безопасности пищевых продуктов, а также департамент укрепления здоровья. Это управление будет также заниматься вопросами, связанными с миграцией.
Департамент основных лекарственных средств будет разделен на два. Работа, касающаяся мер политики в этой сфере, отойдет к Департаменту по вопросам доступа к лекарственным средствам, который будет частью Управления по ВОУЗ (охват всех этапов жизни), а услуги по преквалификации будут поручены самостоятельной структуре, действующей в рамках Сектора программ. Мы также рассмотрим вопрос о переводе этого подразделения в другой город с более широкими логистическими возможностями и более низким уровнем издержек по сравнению с Женевой в интересах повышения эффективности использования ресурсов.
Устойчивость к противомикробным препаратам — одна из крупнейших угроз нашего времени в области здравоохранения, и ВОЗ надлежит сыграть ведущую роль в рамках глобального движения по борьбе с этим явлением. Выступая в качестве секретариата Межучрежденческой координационной группы по вопросам УПП, мы готовим доклад, который должен быть представлен Генеральному секретарю в июне, и принимаем меры на основе содержащихся в нем рекомендаций.
Поэтому мы создаем должность заместителя Генерального директора по проблеме устойчивости к противомикробным препаратам, который будет курировать две ветви этой работы: повышение технического потенциала и укрепление партнерских связей.
Как вы слышали, Управление главного научного сотрудника будет оказывать поддержку и обеспечивать контроль качества в контексте разработки норм и стандартов, а также руководить нашей работой по научным исследованиям, знаниям и цифровой стратегии и временно разместит у себя Центр инноваций. Это отделение будет также курировать наши отношения с исследовательскими партнерствами, включая ТБИ, Альянс по исследованиям в области политики и систем здравоохранения и Программу по исследованиям в области репродукции человека, а также заниматься техническим сотрудничеством с МАИР.
Сектор по чрезвычайным ситуациям будет отвечать за достижение цели «трех миллиардов», касающейся поддержания мира в безопасности.
За последние несколько лет наши возможности по реагированию на чрезвычайные ситуации значительно укрепились. Вы знаете, чего мы добились в этой сфере и как это изменило имидж ВОЗ.
Но работа по вопросам обеспечения готовности пока ведется слабо. Мы уже предприняли некоторые шаги по ее укреплению. Совместно со Всемирным банком в прошлом году мы создали Глобальный совет по мониторингу готовности — независимую группу экспертов, которым поручено выявлять пробелы в системах защиты от чрезвычайных ситуаций в мире.
Однако крайне важно и далее укреплять эту работу, оказывая поддержку странам не только в том, что касается реагирования на чрезвычайные ситуации, но и в том, что связано с подготовкой к ним и их предотвращением. Тушить пожар конечно же важно. Но еще лучше не допускать возгорания.
По этой причине мы создаем должность заместителя Генерального директора по вопросам готовности к чрезвычайным ситуациям, который будет отвечать за работу со странами по повышению их готовности, включая активное осуществление Международных медико-санитарных правил.
Мы также наладим прочные связи между нашей работой по обеспечению готовности к чрезвычайным ситуациям и работой по системам здравоохранения и ВОУЗ. Как вы знаете, системы здравоохранения и безопасность в области здравоохранения — это две стороны одной медали.
Сектор по чрезвычайным ситуациям будет работать под руководством Исполнительного директора.
Теперь давайте перейдем к двум секторам по организационной работе.
Сектор внешних связей и руководящих органов будет состоять из пяти департаментов: руководящих органов, коммуникации, мобилизации ресурсов, партнерств в области здравоохранения и многосторонних партнерств, а также отделения ВОЗ при ЕС в Брюсселе.
Наше представительство в Нью-Йорке возглавит член высшего руководства Организации, которому будут даны все необходимые инструменты и полномочия, чтобы представлять ВОЗ в ООН и координировать нашу работу в рамках реформы ООН.
Управление административно-финансового обеспечения будет отвечать за бесперебойное текущее функционирование ВОЗ и общеорганизационное планирование. В состав этого управления войдет семь департаментов: департамент по вопросам планирования, бюджета и контроля; финансовый департамент; кадровый департамент; департамент снабжения; департамент ИКТ; Глобальный центр обслуживания; оперативно-хозяйственный департамент. В рамках этого управления будет также создано специальное подразделение оперативного административно-финансового обеспечения, которое позволит решать административно-финансовые вопросы в ускоренном порядке в случае возникновения чрезвычайных ситуаций или других неотложных приоритетных задач.
Большим изменением в данной части структуры Организации является централизация нескольких организационных функций, которые до настоящего времени были фрагментированы и выполнялись непоследовательно.
В значительной степени фрагментированность, которую мы отмечаем в нашей работе, обусловлена раздробленностью методов организационной работы и предоставления общеорганизационных услуг в таких областях, как мобилизация ресурсов, коммуникация и кадровые ресурсы. Вы знаете, с какими проблемами нам приходится сталкиваться в результате этой децентрализации и раздробленности.
Так, многие департаменты самостоятельно занимаются привлечением ресурсов, практически не координируя свою деятельность на общеорганизационном уровне.
В результате ВОЗ приходится администрировать в совокупности более 3000 грантов, некоторые из которых выдаются на очень небольшие суммы, порядка 100 000 долл. Многие из них выдаются под конкретные задачи, которые могут не соответствовать нашим стратегическим приоритетам. Это также приводит к тому, что одним и тем же донорам приходит множество запросов от самых разных подразделений ВОЗ. Это ложится на Организацию огромным административным бременем, до предела перегружает все наши системы, затрудняет стратегическое руководство организацией и создает полнейшую неразбериху.
Именно поэтому мы решили, что в штаб-квартире мы плавно перейдем к централизованной мобилизации ресурсов в рамках специально созданного для этой работы департамента, что позволит упорядочить всю эту деятельность. В результате мы не просто сможем привлекать больше средств, но получать более гибкие ресурсы.
То же самое касается сферы коммуникации. В настоящее время во многих департаментах штаб-квартиры работают свои специалисты по вопросам коммуникации, которые подчиняются не директору единого департамента коммуникации, а директору непосредственно их департамента. Это ослабляет нашу способность выступать с единой позицией.
В новой структуре штаб-квартиры вся работа, касающаяся коммуникации, будет сосредоточена в Департаменте коммуникации, во главе которого будет поставлен новый директор.
Мы будем применять аналогичный подход к некоторым основным управленческим функциям, таким как управление кадровыми ресурсами, где фрагментация приводит к отсутствию единообразия и жалобам и претензиям со стороны некоторых наших сотрудников. В рамках новой структуры мы продолжим оказывать специализированную кадровую поддержку секторам и управлениям, однако кадровые функции будут централизованы в полном соответствии с общеорганизационной политикой. Это также поможет нам в обеспечении разнообразия кадрового состава, что является одной из главных наших сегодняшних трудностей.
Эти изменения крайне необходимы по двум причинам: во-первых, они позволят нашим техническим департаментам в рамках Сектора программ и Сектора по чрезвычайным ситуациям сосредоточить внимание на своей основной деятельности, и, во-вторых, они позволят нам уменьшить раздробленность и укрепить нашу работу в области мобилизации ресурсов и коммуникации.
Это путь к построению единой ВОЗ.
Как упомянула ранее д-р Сингх, мы существенно меняем порядок использования данных в ВОЗ.
Техническую работу по улучшению качества составляемых странами данных будет по-прежнему вести Департамент укрепления информационных систем здравоохранения, входящий в Управление ВОУЗ (охват всех этапов жизни).
Однако мы также создадим новое Информационно-аналитическое управление, которое будет подчиняться напрямую Генеральному директору. Оно будет выполнять две важные функции: аналитическую функцию и функцию информационную, о чем ранее говорил д-р Аль-Мандхари.
Сектор программной деятельности возглавит заместитель Генерального директора, который будет также оказывать мне общую поддержку.
Руководитель Канцелярии будет по-прежнему помогать мне в повседневном руководстве Организацией.
Подходя к заключительному этапу работы по искоренению полиомиелита, мы сочли необходимым поднять уровень деятельности в рамках Глобальной программы по ликвидации полиомиелита и передать ее в ведение Канцелярии Генерального директора, с тем чтобы обеспечить ей необходимое внимание и поддержку на данной важной заключительной стадии.
Кроме того, в целях усиления роли Организации в рамках международных политических форумов, таких как Группа 7 или Группа 20, а также многостороннего переговорного процесса, роли, которую мы по-настоящему не используем в своих интересах, будет назначен посланник Генерального директора по вопросам многосторонних отношений.
Еще одним важным изменением станет переподчинение Департамента по вопросам гендерного равенства, справедливости и прав человека Канцелярии Генерального директора в целях обеспечения интеграции этих функций во всю основную деятельность Организации.
Новые подходы к мобилизации ресурсов
Как я уже говорил, мы намерены консолидировать нашу работу по мобилизации ресурсов в рамках одного подразделения. Но данное структурное изменение является лишь одним из элементов значительно более серьезного пересмотра наших подходов к мобилизации ресурсов, диверсификации нашей финансовой базы и уменьшения нашей зависимости от небольшого числа крупных доноров.
Во-первых, в прошлом году мы представили первое обоснование инвестиций в деятельность ВОЗ, в котором была приведена оценка необходимых ресурсов в поддержку деятельности стран по достижению целей «трех миллиардов».
Во-вторых, мы разработали новую стратегию мобилизации ресурсов, в которой изложено наше видение того, как будет финансироваться в будущем деятельность ВОЗ и как мы планируем реализовать это видение.
В-третьих, мы работаем над созданием Фонда ВОЗ и разрабатываем инновационные механизмы финансирования для привлечения ресурсов из ранее незадействованных источников.
Наконец, в-четвертых, в апреле мы проведем первый в Швеции Форум партнеров с целью придать импульс более гибкому, предсказуемому и рассчитанному на длительную перспективу финансированию. Мы планируем проводить его каждый год.
Как мною было сказано в самом начале, изменение структуры — это только один из элементов наших преобразований.
Важную роль в этом процессе играет «материальная» часть нашей структуры, но в еще большей степени — ее «нематериальная» часть, то есть наш образ мышления.
Быть достойными наших ценностей
Мы не сможем реализовать свое видение, выполнить нашу миссию и достичь наших целей путем простой перестановки компонентов нашей системы. Требуется изменить наш образ мышления — то, как мы думаем и как мы действуем.
Именно поэтому мы решили, что в дополнение к новой миссии, стратегии, процедуре и структуре нам необходимо сформулировать наши основополагающие ценности.
Состоявшийся в прошлом году мозговой штурм для определения ценностей служит хорошим примером того, как мы можем использовать цифровой инструментарий для привлечения тысяч сотрудников из различных бюро к участию в виртуальном обсуждении того, какой организацией мы должны быть.
В результате была выработана Хартия ценностей, в которой провозглашено пять принятых нами ценностей:
- неизменное служение интересам здоровья людей;
- приверженность высочайшим профессиональным стандартам в области здравоохранения;
- принципиальность и честность;
- готовность к сотрудничеству с коллегами и партнерами;
- и неравнодушие к другим людям.
Чтобы воплотить эти ценности на практике, мы должны создать значительно более открытую организацию, в которой люди могли бы общаться более свободно. Очень часто обмену информацией препятствует чрезмерное число иерархических уровней. Это тормозит нашу работу и сдерживает прогресс.
У нас работают прекрасные люди, исполненные энергии и идей. Наши системы и наша структура должны раскрывать новые возможности, помогая людям реализовывать свои идеи, а не сдерживая их.
Мы должны сделать открытость и транспарентность отличительным признаком нашей организации, как во внешней, так и внутренней ее работе.
Именно поэтому, как только я вступил в должность, мы призвали всех сотрудников организации выступить со смелыми новыми идеями.
И именно поэтому каждый четверг я нахожусь в Женеве, и двери моего кабинета открыты для любого сотрудника; любой может записаться ко мне на прием и прийти с любым вопросом. Честно говоря, я каждую неделю с нетерпением жду своего «часа открытых дверей», в течение которого я узнаю много нового. Данный формат был введен не только в помощь сотрудникам, но и для того, чтобы я получал информацию.
Еще один инструмент, который мы вводим, — это новая внутренняя коммуникационная платформа Workplace by Facebook.
Этой платформой пользуются уже около 2000 сотрудников, и мы планируем до начала Всемирной ассамблеи здравоохранения открыть к ней доступ для всех сотрудников.
Она работает во многом по аналогии с Facebook. Но с одним важным отличием от общедоступной версии: Facebook не будет владеть данными.
Я призываю всех сотрудников использовать этот новый инструмент, и сам возлагаю на него большие надежды.
Нам нужна открытая организация. Я призываю вас к открытому общению, без всяких оговорок.
Я уже указал всем руководящим работникам, что они должны ввести практику своего «часа открытых дверей».
Формирование нового образа мышления в отношении партнерств
Наконец, создание более открытой организации означает изменение наших подходов к работе с партнерами.
ВОЗ не может все делать сама. Партнерства всегда играли важную роль, которая только возрастает в свете ЦУР.
Организация всегда очень настороженно относилась к партнерам. Мы стремимся все контролировать и избегать рисков, но это означает, что мы упускаем возможности, которые реально могут помочь в достижении наших целей.
Это необходимо изменить. Мы должны значительно более смело и творчески подходить к поиску и созданию новых партнерств в целях ускорения прогресса.
Ни одна другая организация не имеет столь уникального важного мандата. Ни одна организация в мире не имеет столь широких полномочий, как ВОЗ. Это позволяет нам задействовать огромный потенциал наших глобальных партнеров в области здравоохранения. Успехи Глобального фонда, ГАВИ, ЮНИТЭЙД и других организаций — это наши успехи. Поскольку мы располагаем самым широким мандатом, единственный способ высвободить нашу энергию и потенциал — это поделиться ими с другими. Чтобы быть сильными, мы должны быть щедрыми. Это основной принцип. Мы не должны бояться риска и не должны быть параноиками. Мы должны научиться работать с гражданским обществом, частным сектором и другими.
Одним из важных механизмов, позволяющих задействовать совокупный потенциал глобального сообщества здравоохранения, служит Глобальный план действий по обеспечению здорового образа жизни и благополучия. Наши государства-члены поручили нам взять на себя ведущую роль и привлечь наших партнеров — а мы уже привлекли 12 — к разработке согласованного последовательного плана действий по достижению ЦУР 3, основываясь на следующих трех принципах: согласовывать шаги, ускорять действия и нести ответственность за результат.
Мы должны также стремиться к углублению сотрудничества с такими техническими партнерами, как академические учреждения, аналитические центры, научно-исследовательские организации, которые располагают значительно большим экспертным потенциалом. Наша роль — и кроме нас ее никто не выполнит — заключается в том, чтобы содействовать углублению экспертных знаний и возможностей других организаций на благо здоровья всех людей.
Нашими ключевыми партнерами также являются организации гражданского общества и НПО. Например, когда в прошлом году мы разрабатывали новое руководство по туберкулезу с лекарственной устойчивостью, мы активно привлекали к этой работе организации гражданского общества, представляющие больных туберкулезом. В результате было составлено значительно более полное руководство, которое в большей мере отвечает потребностям нуждающихся в нашей помощи групп.
В прошлом году целевая группа гражданского общества передала нам набор рекомендаций о том, как мы могли бы более конструктивно работать с гражданским обществом в целом ряде областей. В настоящее время мы разрабатываем стратегию нашего взаимодействия для реализации многих из этих рекомендаций.
Мы должны также проявлять большую инициативу, взаимодействуя с компаниями частного сектора, которые могут предоставить необходимые всему миру продукты и услуги и научить нас многим успешным инновационным подходам.
Конечно, мы не должны быть наивны. Мы будем продолжать выявлять конфликты интересов и вмешательство со стороны групп, которые не разделяют нашего видения, миссии, целей и ценностей. Но FENSA — это не стена, с помощью которой мы хотим отгородиться от частного сектора; это направляющий рельс для упрощения нашего сотрудничества в рамках определенных границ.
Однако мы должны быть более решительными при создании партнерств. Мы должны сосредоточиться на наших целях, стремиться к смелым партнерствам и управлять рисками, а не пытаться любой ценой избегать рисков, что оборачивается упущенными возможностями. Чтобы использовать возможности, необходимо брать на себя риски и понимать, какими рисками мы можем управлять.
Следующие шаги
Что нас теперь ждет?
Новая структура штаб-квартиры вступает в силу 15 марта, когда также приступит к выполнению своих новых обязанностей новая группа старших руководителей. Однако процесс полного претворения в жизнь новой операционной модели займет больше времени. Новая группа старших руководителей соберется во второй половине дня сегодня, а я встречусь с нашими директорами для определения следующих шагов.
В течение следующих нескольких дней директоры всех департаментов проведут встречи со своими сотрудниками и обсудят новую структуру подразделений и новые подходы с целью привести все департаменты в соответствие с новой операционной моделью и новыми процедурами.
Следующий шаг — обеспечить, чтобы каждый департамент, каждое подразделение штаб-квартиры имели новую структуру и новое штатное расписание, соответствующие их новой роли и новым функциям.
После этого мы завершим разработку новых структур на уровне департаментов и приведем штат наших сотрудников внутри департаментов и организации в целом в соответствие с нашей новой операционной моделью.
Наша цель — добиться того, чтобы к середине мая эти преобразования шли уже полным ходом.
Мы будем полностью привлекать персонал к этим процессам.
Я надеюсь, что сегодня мы смогли ответить на некоторые из ваших вопросов. Я знаю, что у вас также появится много новых. Предлагаю вам направлять их через приложение Events App. В ближайшие недели мы также организуем очные совещания для предоставления ответов на вопросы в каждом из основных бюро и подразделений.
Координацию деятельности в ходе этой работы до конца года будет обеспечивать группа по вопросам преобразований. После этого она сама будет преобразована в группу по дальнейшему совершенствованию процедур, которая будет выявлять новые проблемы, возможности, решения и идеи. Я рассматриваю ее в качестве «мозгового центра организации».
Однако преобразованиями должно заниматься не только это подразделение. Преобразования — это дело каждого.
Мы должны непрерывно задаваться вопросом, почему мы работаем так, как мы работаем, и что мы можем усовершенствовать. Мы должны непрерывно анализировать, учиться и меняться.
Поэтому данное новое подразделение продолжит сбор идей в рамках всей ВОЗ и будет продолжать предлагать способы усовершенствования нашей работы для повышения нашей эффективности.
Уважаемые коллеги,
я хочу закончить свою речь словами благодарности.
Я благодарю вас за ваше стремление служить людям.
Благодаря вам эта организация является столь важной.
Благодаря вашим идеям ее роль непрерывно возрастает.
И я благодарю вас за ваши неустанные усилия по охране здоровья всех людей и безопасности всего мира и защите уязвимых групп.
Когда я вспоминал свои особые взаимоотношения с ВОЗ будучи ребенком, а затем подростком, я говорил не только об организации. Я говорил о людях. Я горжусь быть членом вашего коллектива. Мы произведем большие изменения на благо людей, интересам которых мы служим.
Мерси боку. Шукран джазилан. Сье-сье. Мучас грасиас. Большое спасибо.