Je vous remercie de vous joindre à nous aujourd’hui. Je remercie également tous nos Directeurs régionaux.
Bonjour, bon après-midi et bonsoir à tout notre personnel, partout dans le monde.
Je vous remercie d’être présent aujourd’hui pour l’annonce importante que nous allons faire. Nous vous sommes également reconnaissants d’avoir été patients. Nous savons que vous attendiez ce moment avec un vif intérêt - et nous aussi.
L’OMS fait partie de ma vie depuis que je suis enfant.
Je me souviens, lorsque j’étais petit garçon, d’avoir vu, en me promenant dans les rues d’Asmara avec ma mère, des affiches sur une maladie appelée variole. Je me rappelle avoir entendu parler d’une organisation appelée Organisation mondiale de la Santé, qui débarrassait le monde de cette terrible maladie, en une seule vaccination à la fois.
Lorsque je vois la statue à la sortie du bureau, je pense à cette promenade avec ma mère. Pour moi, ce n’est pas seulement une statue, c’est quelque chose que j’ai vu dans la réalité.
Quelques années plus tard, j’ai reçu une bourse de l’OMS pour préparer une maîtrise à la London School of Hygiene and Tropical Medicine. Je me demande si la personne qui m’a accordé cette bourse a jamais pu imaginer où celle-ci me mènerait.
Cette bourse m’a mise sur une voie qui m’a permis de servir mon pays, l’Éthiopie, au plus haut niveau, puis qui me donne aujourd’hui l’occasion de servir la communauté mondiale tout entière.
À l’époque, quelqu’un - qui a par la suite travaillé pour l’OMS, avait proposé mon nom pour cette bourse. Je me souviens qu’il travaillait pour le paludisme à l’OMS. J’ai donc présenté ma candidature.
Cette journée est aussi pour moi l’occasion de remercier l’OMS.
Je suis fier de soutenir sa vision d’avenir et sa mission. C’est pour moi un honneur et un immense privilège de servir cette grande Organisation.
Mes chers collègues,
Nous travaillons pour une Organisation exceptionnelle.
Vous le savez déjà.
Je l’ai su quasiment toute ma vie.
Mais ces 20 derniers mois, c’est devenu parfaitement clair.
J’ai pu mesurer à quel point le monde entier a besoin de l’OMS. C’est Tedros, aujourd’hui adulte, qui comprend combien la communauté mondiale a besoin d’une organisation telle que l’OMS.
J’ai vu le travail remarquable que vous accomplissez chaque jour pour promouvoir la santé, assurer la sécurité dans le monde et agir pour le bien des personnes vulnérables.
Je crois que nous pouvons en faire plus et nous améliorer encore davantage.
Je pense sincèrement que nous ne devrions pas nous imposer de limites dans l’action que nous menons pour avoir un impact mesurable sur la vie de ceux dont nous servons la cause.
Nous nous devons de poursuivre nos efforts sans relâche et avec la conviction absolue que tout est possible.
Avec de la créativité et de la volonté, nous pouvons y arriver.
Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à chacun des Directeurs régionaux - mes chers collègues et amis - pour leur appui, leurs idées, ainsi que pour la clairvoyance et la détermination dont ils ont fait preuve au cours des 20 derniers mois.
Ensemble, nous nous sommes rendus dans chaque Région et avons rencontré des milliers d’employés de l’OMS dans de nombreux pays.
Nous avons rencontré ceux dont vous servez la cause et observé le rôle déterminant que vous jouez pour le bien de chacun, des familles, des communautés et des nations.
Nous avons été témoins de votre engagement, de votre passion et de votre fierté.
Nous avons entendu vos idées sur la façon dont nous pouvons améliorer l’OMS encore davantage.
Nous avons également entendu votre frustration face aux limites que l’Organisation vous impose parfois.
Nous avons entendu votre aspiration à une OMS plus moderne ; une Organisation plus ouverte ; une Organisation transformée ; une Organisation juste.
Grâce à la tenue de consultations, à la conduite de l’enquête auprès du personnel, à l’organisation de séances « porte ouverte » et à la Réflexion sur les valeurs, vous nous avez dit à quel type d’Organisation vous aspirez.
Nous vous sommes reconnaissants d’avoir contribué, par vos idées et votre énergie, à mettre en œuvre ce processus.
Ce que nous allons annoncer aujourd’hui sera le résultat de vos idées.
J’aimerais remercier tout particulièrement Bruce Aylward et l’équipe de transformation. Au cours des 18 derniers mois, ils se sont employés sans relâche à examiner en profondeur ce que nous faisons et pourquoi nous le faisons, et ce que nous pouvons faire pour nous améliorer.
Nous souhaitons également remercier le Réseau du changement, qui a servi de passerelle entre le personnel et l’équipe de transformation ici au Siège de l’Organisation. Vous nous avez apporté d’excellentes idées, des renseignements précieux et des commentaires honnêtes.
Le Réseau du changement nous a dit que le personnel attendait un changement avec impatience. Nous aussi. Nous savons que vous voulez de la clarté pour avoir un impact encore plus fort. C’est ce que nous voulons aussi.
Cette clarté, nous comptons aujourd’hui vous l’apporter.
Je tiens à souligner que la transformation n’a rien à voir avec la réduction d’effectifs ou la suppression d’emplois.
Il s’agit de nouvelles idées.
Il s’agit de nouvelles façons de travailler.
Il s’agit de donner aux gens des moyens d’action et de leur permettre d’exploiter pleinement leur potentiel.
Il s’agit de rafraîchir et de moderniser l’Organisation.
Il nous faut être très clairs sur ce point si l’on veut que le changement soit mis en œuvre avec succès. C’est une question d’état d’esprit. J’ai dirigé des changements et des transformations dans bon nombre d’organisations. J’ai eu de la chance. Je suis fermement convaincu de ce que je vous dis.
C’est un moment historique pour l’OMS. Pour la première fois, les Directeurs des sept principaux bureaux ont œuvré ensemble pour définir les changements que nous devons apporter aux trois niveaux de l’Organisation - Siège, bureaux régionaux et bureaux de pays – en vue de transformer cette grande organisation et nous permettre de mener une action à la fois plus efficace et plus efficiente.
La transformation est en fait un développement sur lequel nous travaillons depuis 20 mois. Nous avons déjà bien avancé mais il nous reste encore un long chemin à parcourir.
Notre vision reste la même que celle que nous avions à la fondation de l’Organisation en 1948 : à savoir amener tous les peuples au niveau de santé le plus élevé possible.
Cela étant, le monde a changé et c’est pourquoi nous avons défini un nouveau mandat qui tient compte de ce que le monde attend de nous aujourd’hui : promouvoir la santé, assurer la sécurité dans le monde et servir la cause des personnes vulnérables.
Par le biais de la réflexion sur les valeurs, nous avons également défini une nouvelle charte des valeurs, qui définit le type d’organisation à laquelle nous aspirons.
Pour appuyer notre mandat, nous avons accéléré la mise en œuvre du programme général de travail, notre plan stratégique pour les cinq prochaines années.
Au cœur de notre stratégie figurent les cibles du « triple milliard », qui consistent à avoir un impact mesurable sur la santé de la population mondiale, et à seconder les pays dans la réalisation des objectifs de développement durable.
La transformation consiste à s’interroger sur les mesures à prendre pour atteindre ces cibles.
Aujourd’hui, nous allons annoncer notre nouvelle structure, mais ce n’est pas elle qui changera la donne.
Notre transformation est beaucoup plus profonde. Il s’agit de changer l’ADN de l’Organisation afin d’avoir un réel impact.
Nous nous sommes posé plusieurs questions, notamment : « pourquoi faisons-nous les choses de cette façon ? Est-ce la meilleure manière de procéder ? Comment pouvons-nous nous améliorer ?
Nous avons découvert qu’il nous fallait revoir tous nos grands processus.
On nous a conseillé de ne pas en remanier plus de deux ou trois à la fois. Mais comme nous sommes ambitieux et impatients, nous allons finalement procéder à la refonte de 13 d’entre eux.
Nous avons désigné 11 processus qui feront l’objet d’une refonte radicale : la planification, la mobilisation des ressources, la communication externe et interne, le recrutement, la chaîne d’approvisionnement, la gestion des services du personnel, les normes et critères, la recherche, les données et la coopération technique.
Pour prendre un pas d’avance et mener une action pertinente dans l’ensemble des pays, il nous fallait mettre en place deux processus entièrement nouveaux, ayant pour objet de promouvoir l’innovation et le dialogue stratégique.
La planification a été le premier processus que nous avons choisi dans l’optique de la refonte. Nous avons compris que pour avoir un réel impact dans les pays, nous devions établir - des bureaux de pays au Siège - un processus à la fois solide et intégré qui nous permette de déterminer, dans chaque pays, les produits techniques leur faisant défaut et, partant, de développer ceux-ci en priorité.
Nous avons examiné nos propres pratiques exemplaires et nos données d’expérience en interne, mais nous les avons également comparées à celles de nombreux autres organismes en vue de nous améliorer.
En mars l’an dernier, les Directeurs régionaux et moi-même avons approuvé le nouveau processus du budget programme et demandé à tous nos représentants de pays de procéder, conjointement avec leurs homologues gouvernementaux, à la définition de leurs priorités.
Les résultats de cet exercice ont été intégrés dans les plans d’appui aux pays, lesquels ont été, à leur tour, pris en compte dans notre budget programme radicalement nouveau, dans lequel notre ancienne approche cloisonnée de la budgétisation a été remplacée par une démarche axée sur les systèmes.
Nous allons, dans les mois à venir, mettre en œuvre nos autres nouveaux processus.
Aujourd’hui, les Directeurs régionaux et moi-même allons vous présenter les décisions que nous avons prises ensemble, ainsi que les changements stratégiques auxquels nous procédons, dans 10 grands domaines.
Je décrirai la nouvelle structure du Siège au cours de cette présentation à la suite de laquelle la composition de notre nouvelle équipe de hauts responsables sera communiquée par une note de service à l’ensemble du personnel. Nous veillerons à ce que l’annonce soit faite dès la fin de notre présentation de sorte que vous sachiez tous qui sont nos nouveaux dirigeants.
Pour ouvrir notre séance, je souhaiterais donner la parole au Dr Tshidi Moeti, Directeur régional pour l’Afrique.
Renforcer nos activités essentielles
Je vous remercie, Dr Tedros. Bonjour à toutes et à tous depuis Brazzaville.
Depuis 70 ans, l’OMS est reconnue comme l’organisme de référence mondial en matière de santé. De nos directives thérapeutiques à notre liste de médicaments essentiels, en passant par la classification internationale des maladies, nous établissons les normes sur lesquelles s’appuient des milliards de personnes.
L’OMS est une organisation unique en son genre dotée d’un rôle sans pareil.
Notre transformation consiste à renforcer ce rôle en veillant à ce que nos normes et critères s’appuient sur les meilleures données factuelles, répondent aux besoins de nos États Membres, et se traduisent par un réel impact sur la santé publique.
La science évolue rapidement. L’OMS ne doit pas se contenter de suivre le rythme ; nous devons avoir une longueur d’avance, en déterminant quelles sont les questions qui requièrent la plus grande attention, en stimulant la recherche et l’innovation, et en veillant à ce que les actions menées soient axées sur la dimension humaine.
Afin de nous assurer que nous sommes à même d’exploiter le pouvoir de la science et de l’innovation de façon systématique, nous avons entrepris de créer la Division du Scientifique en chef.
Ce bureau remplira deux fonctions essentielles. Premièrement, il permettra à l’OMS d’anticiper et de rester à la pointe des dernières avancées scientifiques et de trouver de nouveaux moyens d’exploiter celles-ci pour améliorer la santé dans le monde.
Par exemple, le développement des technologies d’édition génétique a soulevé d’importantes questions d’ordre scientifique, éthique, social et juridique.
Pour répondre à ces questions, nous avons récemment constitué un groupe d’experts sur l’édition des gènes, réunissant les meilleurs cerveaux du monde entier de manière à nous aider à définir les frontières entre les perspectives et les risques potentiels que présente cette technologie d’avant-garde.
C’est le genre de choses auquel nous devons nous atteler sans relâche, de façon plus intentionnelle et plus systématique. Nous nous devons également d’agir plus rapidement et avec plus de prévoyance.
Le deuxième rôle clé de la Division du Scientifique en chef sera d’assurer l’excellence, la pertinence et l’efficacité de nos principales fonctions techniques, y compris les normes et critères, et la recherche. Bref, assurer à nos États Membres de meilleurs produits, plus rapidement.
L’élaboration de normes et critères individuels continuera de relever des départements techniques, qui possèdent les compétences pertinentes dans leurs domaines respectifs.
La Division du Scientifique en chef secondera ces départements en veillant à ce que les normes et critères soient établis, en temps opportun, selon des principes de qualité élevée et constante, et qu’ils soient conçus et appliqués dans l’objectif d’avoir un réel impact.
Enfin, pour investir dans la science, nous devons investir dans les scientifiques.
Nous sommes une Organisation à vocation scientifique, mais bien trop souvent la seule possibilité d’évolution professionnelle qui s’offre aux scientifiques de l’OMS est d’accéder à des postes de direction.
Nous avons entrepris de changer les choses. D’ici à la fin de l’année, nous commencerons à offrir, à titre expérimental, de nouvelles perspectives de carrière aux membres du personnel technique qui souhaitent demeurer dans leur domaine de compétences, en vue de leur permettre d’accéder à des postes de rang supérieur sans avoir à exercer des fonctions d’encadrement.
Pour ce faire, nous élargirons diverses catégories, notamment la catégorie P6, et créerons également une nouvelle catégorie, P7, pour les experts scientifiques de haut niveau, ce qui encouragera le personnel en place et nous aidera à attirer des candidats compétents.
Cela nous permettra également de recruter un plus grand nombre de candidats à des postes techniques, attirés par la possibilité d’évoluer dans leur domaine professionnel sans avoir à occuper des postes d’encadrement.
Il va sans dire que tous ceux qui souhaiteront accéder à un poste de gestion en auront toujours la possibilité, avec l’expérience et la formation appropriées.
Le Scientifique en chef veillera tout particulièrement à ce que l’OMS conserve une longueur d’avance, en supervisant nos travaux sur la santé numérique et l’innovation.
Je vais maintenant donner la parole à M. Takeshi Kasai, Directeur régional pour le Pacifique occidental, qui vous en dira plus sur la façon dont nous entendons procéder.
Mettre à profit le pouvoir de la santé et de l’innovation numérique
Je vous remercie, Dr Moeti. Salutations à toutes et à tous depuis la Région du Pacifique occidental. Nous participons actuellement à un séminaire réunissant tout le personnel, soit plus de 600 personnes de 11 pays différents couvrant 6 fuseaux horaires.
Dr Tedros, vous serez peut-être surpris d’apprendre que je me suis rendu dans 10 pays aujourd’hui... virtuellement bien sûr.
Un événement de cette nature dans notre Région ne peut être rendu possible que par la technologie et l’innovation.
Chers collègues, nous savons tous que l’avenir de la santé est numérique.
Partout dans le monde, l’intelligence artificielle et la santé numérique modifient la façon dont les prestations sont assurées tout au long du continuum de soins, pour la promotion, la prévention, le traitement, la réadaptation et les soins palliatifs. Les possibilités à saisir sont légion, de même que les difficultés à surmonter et les décisions stratégiques à prendre pour maximiser l’impressionnant potentiel de développement qu’offrent les outils numériques pour la santé.
L’OMS a un rôle unique à jouer s’agissant de conseiller les pays sur la manière de tirer le meilleur parti des possibilités offertes par les technologies numériques, tout en évitant les écueils grâce à une réglementation appropriée.
Nous effectuons déjà des travaux novateurs et de pointe en santé numérique.
Par exemple, des dizaines de millions d’enfants ont été protégés contre la poliomyélite parce que nous avons, en collaboration avec des partenaires, diffusé à large échelle des SMS donnant des informations sur les endroits où les parents peuvent faire vacciner leurs enfants.
Nous travaillons également sur la création d’un logiciel de surveillance de la tension artérielle fonctionnant à l’aide d’un appareil photo de téléphone mobile.
Depuis 2013, nous travaillons en coopération avec l’Union internationale des télécommunications sur l’initiative « Be Healthy, Be Mobile » - mise en œuvre dans 11 pays - dans le cadre de laquelle nous utilisons les technologies mobiles pour diffuser des informations sur le cancer du col de l’utérus, l’abandon du tabac et bien d’autres questions.
L’an dernier, nous avons entamé une nouvelle collaboration avec Google, qui a intégré nos normes techniques sur l’activité physique dans l’application mobile Google Fit.
Et pas plus tard que la semaine dernière, nous avons lancé deux nouvelles applications pour appareils mobiles : l’une qui permet de vérifier son ouïe et l’autre qui vise à prévenir les erreurs de médication.
Ce sont toutes de grandes initiatives, mais elles ne sont pas suffisamment liées ou coordonnées entre elles.
En effet, diverses personnes dans différentes parties de l’Organisation travaillent sur différents projets de santé numérique.
Nous avons besoin de trouver un moyen plus fort et plus systématique de tirer parti des technologies numériques, tant pour l’OMS que pour les pays qui aident nos États Membres à exploiter la santé numérique pour appuyer leurs priorités nationales.
C’est une chose que les pays nous ont demandé de faire. À l’Assemblée mondiale de la Santé qui s’est tenue l’an dernier, les États Membres ont adopté une résolution dans laquelle ils ont prié l’OMS d’élaborer une stratégie mondiale pour la santé numérique.
Pour diriger notre travail numérique, l’OMS a entrepris de créer un nouveau département chargé de la santé numérique, dans la Division du Scientifique en chef.
Ce département renforcera notre rôle dans l’évaluation des technologies numériques et aidera les pays à prendre des décisions sur la manière d’établir des priorités, de les intégrer et de les réglementer.
Il va sans dire que l’innovation s’étend bien au-delà des technologies numériques. Elle n’est pas une fin en soi - elle n’a de valeur que si elle a un impact dans les pays et contribue à progresser plus rapidement sur la voie de la réalisation des ODD. Elle se heurte cependant à un goulet d’étranglement majeur en termes de portée et de viabilité. C’est là que l’OMS peut jouer un rôle clé. Notre champ d’action mondial et notre mandat nous donnent l’occasion de transposer à plus grande échelle les innovations en santé comme aucune autre organisation ne peut le faire.
C’est pourquoi nous avons adopté une nouvelle approche qui vise à promouvoir et à fournir un point d’entrée clair pour les innovations, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’OMS.
Pour ce faire, nous avons créé, en fin d’année dernière, le Centre d’innovation de l’OMS, avec deux grands objectifs à l’esprit.
Sur le plan interne, nous voulons que ce Centre favorise un esprit d’’innovation à l’OMS par l’intermédiaire de formations, de programmes et d’événements spéciaux.
Sur le plan externe, le Centre s’efforcera, en tenant compte des besoins nationaux, de recenser les innovations susceptibles d’améliorer la santé de millions de personnes, mais qui demeurent difficiles à transposer à grande échelle.
Grâce au nouveau processus d’innovation de l’OMS, le Centre – également appelé l’iHub – établira des filières claires et rapides pour faciliter l’examen des produits et services innovants et, le cas échéant, la recommandation de l’OMS.
En tant que conseillers jouissant de la confiance des gouvernements, et en nous appuyant sur nos bureaux de pays et bureaux régionaux, nous collaborerons avec les pays pour transposer à grande échelle les innovations fondées sur des données factuelles et les soutenir durablement. Notre objectif est de combler les lacunes relatives à la couverture sanitaire universelle, aux urgences sanitaires et à la santé des populations.
Nous sommes actuellement en pourparlers avec UNITAID pour implanter le Centre d’innovation au Siège de ladite organisation en vue de tirer parti de ses réseaux et de ses compétences en matière de financement novateur au titre des priorités stratégiques de l’OMS.
Bien qu’il soit implanté à Genève, le Centre d’innovation n’est pas une initiative exclusive au Siège. Le Bureau régional de l’Afrique a lancé sa propre initiative, le « Défi pour l’innovation sanitaire », et le Bureau régional de la Méditerranée orientale va nommer un point focal pour faciliter le processus d’innovation. Nous veillerons à relier entre elles ces diverses initiatives et à les harmoniser.
Je ne suis Directeur régional que depuis un mois, mais je réfléchis déjà à la manière dont nous pouvons mieux nous organiser pour appuyer l’innovation. C’est un domaine qui me tient à cœur et qui a fait l’objet de nombreux débats animés cette semaine lors du séminaire de la Région du Pacifique occidental.
Nous avons envisagé de renforcer le secteur scientifique et d’intensifier les travaux sur la santé et l’innovation numériques. Mais au bout du compte, le but de ces deux initiatives est d’avoir un impact dans les pays.
Je vais maintenant donner la parole à Dre Poonam Khetrapal Singh, Directrice régionale pour l’Asie du Sud-Est, qui vous en dira plus sur la question.
Engager des échanges avec tous les pays
Je vous remercie beaucoup Dr Kasai. Bonsoir à toutes et à tous depuis New Delhi.
Chers collègues, nous représentons l’Organisation mondiale de la Santé. Notre mandat est d’améliorer la santé de tous les habitants de tous les pays, riches et pauvres. Mais dans la pratique, nous ne travaillons que dans certains pays.
Les ODD consistent à lutter contre les inégalités là où elles existent.
Tous les pays ont leurs laissés-pour-compte. Aucun système de santé n’est parfait. Les tendances en matière de santé évoluent constamment, et les systèmes de santé doivent évoluer avec elles.
Cela ne signifie pas que nous agirons dans les pays à revenu élevé de la même façon que dans les pays à revenu faible. Nous ne sommes pas sur le point d’ouvrir des bureaux de pays à Stockholm, Singapour ou Sydney.
Mais cela signifie que nous avons besoin d’adopter une approche radicalement nouvelle dans la manière dont nous collaborons avec les pays.
C’est pourquoi nous avons créé un nouveau processus de dialogue stratégique avec les pays, qui utilise les données factuelles et l’information de façon stratégique en vue de susciter le changement.
Qu’entend-on par dialogue stratégique ? Permettez-moi de vous donner un exemple.
Dans plusieurs pays, nous avons démontré que le traitement des personnes atteintes d’hépatite C avec des médicaments modernes et curatifs permet non seulement de sauver des vies, mais aussi d’économiser de l’argent et d’en retirer des avantages économiques à long terme.
Cette modélisation et cette analyse ont conduit à des négociations qui ont permis de réduire le prix des médicaments, d’élargir considérablement l’accès aux traitements, et d’améliorer la santé de millions de personnes.
C’est là que l’OMS excelle. Notre nouveau processus de dialogue stratégique vise à garantir que nous pouvons donner le meilleur de nous-mêmes de manière plus cohérente, et ce dans tous les pays.
Fondamentalement, nous appliquerons cette démarche à l’échelle mondiale, mais de manière moins régulière dans certains pays.
Il s’agit d’un changement majeur pour l’OMS.
Nous nous sommes inspirés de la consultation « Article IV » du Fonds monétaire international pour établir ce nouveau processus.
Nous commencerons par élaborer des profils pour chaque pays, sur la base de données solides. Ce faisant, nous recenserons les points faibles des systèmes de santé nationaux et les possibilités de changement.
Afin d’illustrer comment des changements stratégiques peuvent se traduire par de nettes améliorations en matière de santé publique, et contribuer à une croissance économique inclusive, nous élaborerons des modèles sur mesure pour montrer aux pays où ils se situent par rapport aux tendances actuelles, et ce qu’ils peuvent faire pour changer de cap.
Ces modèles seront bien plus que des feuilles de calcul et des tableaux. Ils transformeront notre capacité d’engager un dialogue stratégique et efficace avec tous les secteurs du gouvernement.
Pour fonctionner de cette façon, nous avons besoin d’informations et d’analyses bien plus solides.
Un dialogue stratégique efficace doit s’appuyer sur des données solides et fiables, produites dans les pays.
Mais bien des pays ne disposent pas des systèmes d’information sanitaire dont ils ont besoin pour suivre avec précision les tendances sanitaires et prendre des décisions éclairées.
Dans le même temps, nous n’apportons pas le meilleur des appuis aux pays parce que nos systèmes de données sont fragmentés et que nous ne disposons pas de la capacité analytique adéquate pour soutenir pleinement le dialogue stratégique. Il nous manque des normes communes, des processus communs et un accès commun aux données.
Nous avons donc redéfini un processus de données de bout en bout en vue de réorienter et de renforcer l’utilisation des données et nos fonctions d’analyse tout au long de la chaîne de valeur, depuis les systèmes d’information nationaux jusqu’à la modélisation et l’analyse qui sous-tendent le dialogue stratégique pour produire un impact.
Notre objectif est de faire en sorte que les données contribuent davantage à l’amélioration de la santé. Nous nous en assurerons de plusieurs façons.
Premièrement, nous continuerons de collaborer avec les pays au renforcement de leurs systèmes d’information sur la santé et à la production de meilleures données.
Deuxièmement, nous établirons à l’OMS un réseau central et moderne de données qui permettra l’échange et l’analyse des données entre les trois niveaux de l’Organisation et les pays.
Troisièmement, nous procèderons à des investissements afin de renforcer notre capacité d’analyse, de définir les tendances et d’établir des projections.
Quatrièmement, au Siège, nous mettrons en œuvre un nouveau modèle de réseau « en étoile », dans le cadre duquel l’ensemble des travaux menés sur les données dans les départements techniques sera soutenu par une division centrale chargée des données et de l’analyse.
Il est évident que rien ne peut se produire sans la collaboration de chacun d’entre vous. Nous ne pouvons rien faire sans un personnel dynamique et diversifié. Je vais maintenant donner la parole à Dre Carissa Etienne, Directrice régionale pour les Amériques, qui vous en dira plus sur cette question.
Investir dans un personnel diversifié
Je vous remercie, Dre Singh. Bonjour à toutes et à tous depuis Washington.
Nous sommes unanimes pour dire que le meilleur atout de l’OMS est son personnel.
Et comme l’a indiqué le Dr Tedros, cette transformation n’a rien à voir avec la réduction des effectifs. Au contraire, nous voulons investir dans notre personnel, vous permettre d’exploiter votre potentiel et vous donner les moyens d’exceller.
Nous voulons nous assurer que l’OMS attire, motive, encourage et retient les meilleurs.
Nous connaissons certaines des problèmes qu’il vous arrive de rencontrer, à savoir trop peu de certitude, trop peu d’appui ou trop peu de respect.
Nous sommes déterminés à y remédier. Notre objectif est de faire de l’OMS une organisation offrant des opportunités d’avancement intéressantes, bénéficiant d’un personnel dynamique et diversifié.
Nous prenons, à ce titre, plusieurs mesures de taille.
Tout d’abord, nous avons mis en œuvre des mesures à effet rapide visant à accroître la parité entre les sexes et la diversité géographique. Nous apercevons déjà des signes de progrès.
Deuxièmement, nous allons expérimenter au Siège un nouveau processus de recrutement en vue de réduire de moitié la durée moyenne d’embauche pour les postes à durée déterminée, qui sera ramenée de plus de cinq mois à 80 jours.
Nous prévoyons d’étendre ce processus à l’ensemble de l’Organisation.
Cette nouvelle approche, transparente, utilisera les meilleures technologies et pratiques modernes pour identifier et recruter des candidats prometteurs et réduire la charge administrative.
Troisièmement, nous avons déjà annoncé la filière que nous créons à l’intention du personnel scientifique.
Mais quatrièmement, nous voulons également investir dans le personnel d’encadrement. À l’heure actuelle, nous ne disposons pas de système normalisé de perfectionnement professionnel pour les administrateurs, ni d’approche standard de l’encadrement.
C’est pourquoi nous allons lancer à l’échelle de l’Organisation tout entière une nouvelle initiative de formation aux fonctions de gestion et de direction mondiales, qui a été mise au point dans la Région africaine où elle est actuellement expérimentée. Il s’agira notamment de mettre en œuvre des pratiques exemplaires telles que les examens à 360 degrés et des activités de mentorat.
Cinquièmement, nous mettons en place la nouvelle Académie de l’OMS, une initiative majeure visant à accroître considérablement les possibilités de perfectionnement professionnel à l’intention du personnel de l’OMS et à révolutionner l’apprentissage en matière de santé dans le monde.
Notre ambition est de créer une école d’avant-garde qui puisse offrir un apprentissage multilingue de haute qualité, en ligne et en personne, ainsi qu’un centre de simulation de pointe pour les urgences sanitaires.
Notre objectif est de créer l’une des plateformes d’apprentissage numérique les plus importantes et les plus innovantes au monde en vue d’améliorer les compétences d’un grand nombre de professionnels de la santé chaque année.
En s’appuyant sur le savoir-faire spécialisé de plus de 700 centres collaborateurs de l’OMS et de nos réseaux incomparables de spécialistes, l’Académie de l’OMS rassemblera les meilleurs experts mondiaux de la santé pour offrir des possibilités d’apprentissage exceptionnelles.
L’Académie sera un puissant outil de perfectionnement professionnel pour l’ensemble du personnel de l’OMS, et contribuera également à renforcer les capacités des États Membres en « formant les formateurs » à la mise en œuvre des normes et critères de l’OMS au niveau national.
L’Académie de l’OMS sera implantée à Lyon, en France, mais comptera des centres dans chacune des six Régions. Nous travaillerons en partenariat avec les meilleures institutions de chaque Région. Il s’agira donc d’une double certification.
Nous nous employons actuellement à élaborer des plans d’activité et d’application détaillés, ainsi qu’un plan de financement assorti d’un chiffrage des coûts complets, et à constituer un réseau de partenaires, dont le MIT, l’Université nationale de Singapour et l’IM à Lausanne.
Vous en saurez plus sur ce projet passionnant dans les semaines et les mois à venir.
En guise de sixième mesure, nous offrons de nouvelles possibilités aux administrateurs recrutés sur le plan national. Après deux ans d’ancienneté, les administrateurs se verront compter les années suivantes comme expérience internationale, ce qui leur donnera la possibilité de postuler à des postes internationaux à l’OMS. Cela offre aux personnes compétentes des perspectives de carrière à l’OMS et nous permet de retenir les meilleurs éléments. Nous devons commencer à traiter nos administrateurs recrutés sur le plan national de façon équitable.
Puis comme septième mesure, comme vous le savez, nous avons déjà annoncé que nous avions entièrement remanié notre programme de stages.
Nous avons déjà fourni une assurance maladie et des chèques-repas aux stagiaires, et à partir de l’année prochaine, nous leur verserons également une indemnité de subsistance. Il s’agit d’un investissement majeur dans la diversité, dans l’équité et dans les responsables de la santé de demain.
Enfin, nous prenons des mesures pour améliorer la diversité et l’inclusion.
Notre engagement en faveur de la diversité ne consiste pas à cocher une case, mais à améliorer la qualité et l’impact de tout ce que nous entreprenons, en nous appuyant sur la richesse des données d’expérience que nous apportons. La diversité de notre personnel n’est pas seulement un atout incroyable dont nous devons tirer un meilleur parti, elle est essentielle à la réalisation de notre mission.
Au cours des six prochains mois, nous élaborerons une stratégie de diversité et d’inclusion assortie de cibles claires dont nous assumerons la responsabilité de mise en œuvre.
Au nombre des outils clés visant à promouvoir la diversité, figurera le programme « Mobilité », qui garantira au personnel l’acquisition constante de nouvelles expériences dans de nouveaux lieux et qui, en même temps, servira les intérêts de l’Organisation. La mobilité deviendra un critère clé de l’évolution professionnelle. Nous envisageons d’arrêter la version définitive de notre nouvelle politique de mobilité d’ici au milieu de l’année et de lancer sa mise en œuvre à la fin du dernier trimestre, lorsque s’effectueront les premiers changements d’affectation.
Chers collègues, dans le cadre de notre nouveau plan stratégique, nous avons pris des engagements audacieux et nous sommes fixé des objectifs ambitieux.
Je souhaiterais maintenant donner la parole au Dr Ahmed Al Mandhari, Directeur régional pour la Méditerranée orientale, qui vous en dira plus sur la façon dont nous assumerons la responsabilité de ces engagements.
Assumer nos responsabilités
Je vous remercie, Dre Etienne. Salutations depuis le Caire à nos collègues du monde entier.
Comme l’a dit le Dr Tedros en début de séance, la transformation est une question d’impact. Il s’agit de changer notre organisation de sorte que nous puissions apporter des améliorations mesurables à la santé des populations du monde entier.
C’est là notre engagement, et ceux dont nous servons la cause nous tiendront comptables de son respect.
Mais nous ne voulons pas dépendre des autres pour nous responsabiliser. Nous devons nous-mêmes assumer la responsabilité de nos actions.
Cela vaut pour nous tous - pas seulement pour le Directeur général et les Directeurs régionaux, mais pour tous ceux qui travaillent pour l’OMS.
Chacun d’entre nous a la responsabilité de jouer un rôle dans la réalisation des cibles du « triple milliard ».
Pour ce faire, nous devons aligner le travail de chaque employé sur notre stratégie et nos objectifs.
Il s’agit d’un changement majeur. Dans l’enquête que nous avons menée auprès du personnel en 2017, seulement 47 % d’entre vous ont déclaré pouvoir faire le lien entre votre travail quotidien et notre stratégie globale.
Le mois dernier, dans le cadre de la Semaine des objectifs, nous avons demandé à tous les employés d’indiquer clairement comment leurs activités appuient les cibles du « triple milliard ». C’est la première fois que nous demandons à tous les membres du personnel de mettre en corrélation leurs propres objectifs et les objectifs stratégiques de l’Organisation.
Un grand nombre a exprimé sa ferme approbation à l’égard de ce changement.
Notre nouvelle approche de la planification intègre notre stratégie dans les activités quotidiennes de chaque employé, et nous permet d’œuvrer à la réalisation d’objectifs communs de manière collective plutôt que fragmentée.
Cela nous permettra également de remodeler notre approche de la gestion des services du personnel sous la forme d’un pacte entre les fonctionnaires et leurs supérieurs hiérarchiques, de sorte que tous nos travaux soient liés à des produits et objectifs précis du programme général de travail. En assujettissant le travail individuel à des résultats concrets, la gestion des services du personnel devient plus productive, plus équitable et plus efficace.
Nous sommes convaincus que la gestion de la performance est un moyen de soutenir le personnel, et non de le punir - de l’encourager à s’améliorer et d’exceller, de cerner les possibilités de formation et d’accroître sa productivité.
Les évaluations que rédigent les superviseurs deux fois par an sont généralement trop générales et ne s’appuient que sur la période qui vient de s’écouler, plutôt que de tenir compte du travail réalisé sur l’ensemble des six mois écoulés. Cela signifie que les examens peuvent être imprécis, incomplets ou injustes.
Des retours d’informations plus réguliers peuvent contribuer à cerner les problèmes au fur et à mesure qu’ils surviennent et à les résoudre plus rapidement.
Dans le cadre de ce nouveau processus de gestion, les superviseurs prendront note tous les mois de la qualité du travail de leur personnel et feront part de leurs observations. Ces rapports mensuels contribueront à rendre les évaluations semestrielles plus complètes et plus objectives.
Le but essentiel de la transformation est d’avoir un impact mesurable sur la santé des personnes dont nous servons la cause, en changeant notre Organisation de sorte que nous puissions atteindre les cibles du « triple milliard » et les ODD liés à la santé.
Afin de demeurer centrés sur la mise en œuvre du programme général de travail et la réalisation des cibles du « triple milliard », et d’assumer nos responsabilités en la matière, nous avons entrepris de créer une nouvelle division chargée de l’analyse des données et de l’exécution dans l’optique de l’impact, qui rendra compte au Directeur général.
Cette Division dirigera nos nouvelles fonctions de données et d’analyse, que Dre Singh a décrite précédemment.
Au sein de cette Division, le nouveau Département de l’exécution se concentrera sur les activités de l’OMS à tous les niveaux et dans le cadre de tous les piliers afin d’optimiser notre impact à l’échelle nationale. Il dirigera la mise en œuvre de nos plans de travail de trois grandes façons :
Il se chargera en premier lieu du suivi. Il reliera nos travaux de planification et de production de données en élaborant un ensemble de paramètres et un tableau de bord qui serviront à corréler les résultats concrets des travaux du Secrétariat avec la réalisation des cibles du « triple milliard ». Pour ce faire, il sera tenu compte de l’action que nous menons déjà dans le budget programme sur la mesure des résultats, le cadre d’impact de l’OMS et les études de cas par pays.
Deuxièmement, le Département se concentrera sur le règlement des problèmes. Sur la base des résultats de notre travail de suivi, il collaborera avec les administrateurs à tous les niveaux et dans le cadre de tous les piliers pour cerner et surmonter les obstacles qui entravent les progrès grâce à des bilans réguliers portant sur les cibles du « triple milliard ».
Troisièmement, il portera son attention sur l’apprentissage et le renforcement des capacités. En s’appuyant sur les bilans réalisés, il travaillera avec le Département de la coopération et de la stratégie de pays, ainsi qu’avec le Département chargé de la gestion des talents au Siège et au niveau régional, en vue de renforcer continuellement les capacités des dirigeants à tous les niveaux, en particulier nos représentants de pays et leurs équipes, moyennant l’échange des enseignements tirés et des meilleures pratiques.
Toutes ces fonctions réunies permettront de maintenir le cap sur l’impact, et d’assurer que l’OMS joue son rôle aux côtés de ses partenaires afin d’aider les États Membres à atteindre les cibles du « triple milliard » puis, à terme, les objectifs de développement durable.
En conjuguant la production de données, l’analyse et l’exécution, nous créerons une nouvelle centrale d’information sur la santé axée sur les pays, qui aura un effet sensible sur les populations.
Chers collègues, nous venons de vous présenter les changements que nous apportons pour renforcer notre activité de base, garder une longueur d’avance, mener une action utile dans tous les pays, investir dans notre personnel et assumer nos responsabilités.
Je vais maintenant céder la parole à Dre Zsuzsanna Jakab, Directrice régionale pour l’Europe, qui va vous parler des transformations structurelles qui appuieront ces changements stratégiques.
Tendre vers une Organisation homogène
Je vous remercie beaucoup, Dr Al Mandhari. Bonjour à toutes et à tous au sein de l’Organisation.
Chers collègues, si nous devions résumer la transformation en trois mots, nous dirions : alignement pour l’impact.
Notre objectif est de créer une Organisation forte et cohérente dotée d’objectifs clairs, de rôles précis et d’une structure cohérente aux trois niveaux, qui se situent dans la ligne des cibles du « triple milliard ».
Il s’agit d’un changement majeur dans la façon dont nous fonctionnons et dont nous agissons. Au lieu de sept organisations distinctes, dotées de configurations différentes, nous sommes convenus de la mise en place d’une structure unique et rationalisée pour l’ensemble de l’Organisation.
Cette structure repose sur quatre piliers. Deux d’entre eux porteront sur l’exécution du travail technique de l’Organisation, conformément aux cibles du « triple milliard » : Programmes et situations d’urgence.
Les deux autres seront chargés d’assurer les fonctions institutionnelles : Relations extérieures et gouvernance ; et Opérations commerciales.
Ces quatre piliers s’étendront à l’ensemble de l’Organisation et nous aideront à fonctionner de façon plus cohérente et plus homogène.
L’action menée par les grands bureaux au titre de chacun des piliers variera en fonction des besoins des différentes Régions.
Comme l’a dit le Dr Tedros au début de la présentation, la transformation s’étend bien au-delà du renouvellement de la structure.
Elle porte sur l’ensemble des rôles, des compétences, des fonctions, des processus et des structures, mais aussi sur les « logiciels », c’est-à-dire sur la façon dont nous travaillons ensemble à l’échelle de l’Organisation pour faire avancer les choses. Il s’agit de s’assurer que nous disposons des personnes adéquates dotées des compétences voulues au bon endroit pour réussir.
Pour la première fois, notre nouveau modèle de fonctionnement définit plus clairement les rôles que doivent jouer les bureaux de pays, les bureaux régionaux et le Siège.
Les bureaux de pays sont en première ligne. Leur rôle principal est d’engager avec les gouvernements un dialogue stratégique sur les orientations à prendre, fondé sur les priorités et les besoins nationaux, de traduire notre travail normatif en politiques et de collaborer avec les équipes de pays des Nations Unies à la réalisation des objectifs communs.
C’est un rôle que nos bureaux de pays jouent depuis longtemps mais il convient de le renforcer. Les réformes actuelles de l’ONU nous offrent une occasion unique d’amplifier l’impact de nos activités normatives.
Pour profiter de cette occasion, nous prenons des mesures importantes en vue de réinventer nos bureaux de pays, de manière à mieux les appuyer et à accroître leur impact. Dans certains pays, il peut s’agir de renforcer les effectifs. Dans d’autres, c’est le dosage des compétences qui doit être revu. Dans tous les pays, il s’agira d’assurer une formation qui nous permettra d’améliorer continuellement notre travail.
Le rôle des bureaux régionaux et du Siège est d’appuyer les bureaux de pays en leur apportant le savoir-faire technique et les moyens institutionnels dont ils ont besoin pour produire un réel impact.
Nous avons accordé une attention particulière à l’élimination des chevauchements et des inefficacités dans certains des rôles et travaux des bureaux régionaux et du Siège.
Le rôle essentiel des bureaux régionaux est de diriger notre coopération technique, en veillant à ce que notre travail normatif prenne en compte les besoins des pays et se traduise par un impact dans les pays. À cette fin, les bureaux font la synthèse des contributions des pays, qui sont ensuite intégrées dans nos nouveaux plans d’appui aux pays. Ils veilleront également à assurer un appui technique majeur, notamment en mettant à la disposition des pays des experts dans tel ou tel domaine.
Le Siège concentrera son attention plus nettement sur la production des « biens mondiaux » dont les pays ont besoin - y compris les normes et critères, la recherche, les produits de données, et les outils d’application. Il assurera également un appui technique spécialisé et des moyens supplémentaires, selon les besoins.
Parmi les autres changements majeurs, il est à noter que le Siège cessera d’assurer un appui technique au jour le jour, cette responsabilité incombant essentiellement aux Régions et aux pays.
Il ne s’agit pas uniquement de redéfinir nos rôles. Il nous faut également changer notre façon de travailler, afin d’éliminer toute forme de cloisonnement et agir d’une manière plus transparente et plus souple qui favorise une meilleure collaboration tant verticale qu’horizontale.
Une organisation souple est une organisation qui peut rapidement adapter sa façon de travailler pour répondre aux besoins des personnes dont elle sert la cause.
Nous travaillons bien trop souvent de manière compartimentée, ce qui nous confine à un seul cadre de travail.
Mais ceux que nous soutenons ne peuvent pas être mis dans des compartiments. Et les problèmes de santé auxquels ils doivent faire face sont complexes et multidimensionnels. Nous devons l’être aussi.
Chaque enjeu exige que nous travaillions ensemble, et que nous agissions ensemble, aux trois niveaux de l’Organisation.
De plus, chaque question nécessite l’apport d’autres équipes et d’autres départements dotés des compétences pertinentes.
Fondamentalement, cela exige à la fois un changement d’état d’esprit et de comportement.
Il faut changer la façon dont nous gérons le personnel et les budgets, ainsi que la manière dont nous organisons les équipes.
Ainsi, alors même que nous entendons conserver les départements et unités chargés de questions de santé spécifiques, nous allons également créer des équipes qui dépasseront les cloisonnements horizontaux et verticaux, afin de réunir toutes les compétences dont nous avons besoin sur tel ou tel sujet pour offrir des résultats concrets.
Nous procèderons de trois façons.
Premièrement, pour progresser sur la voie de la réalisation des cibles du « triple milliard », nous mettrons en place des équipes d’exécution à trois niveaux, regroupant des membres du personnel du Siège, des bureaux régionaux et des bureaux de pays, tous ayant une responsabilité et un objectif communs dans l’action qu’ils mènent.
Nous envisageons, par exemple, d’élaborer, avec le personnel de l’OMS, un programme soutenu par une équipe d’exécution à trois niveaux au titre de notre nouvelle initiative sur le paludisme intitulée en anglais « High Burden to High Impact ».
Deuxièmement, pour certaines initiatives qui requièrent les compétences de plusieurs départements, nous formerons des équipes intersectorielles qui seront conjointement responsables de projets particuliers.
Les soins de santé primaires et la résistance aux antimicrobiens sont de bons exemples de questions qui nécessiteront la contribution de diverses unités de l’OMS, ce qui peut être rendu possible en constituant des équipes transversales souples.
Troisièmement, pour assurer la mise en œuvre de projets à court terme nécessitant un éventail de compétences techniques aux fins de l’élaboration d’un produit particulier, nous mettrons en place des équipes souples en faisant appel à des membres du personnel en détachement qui travailleront collectivement et intensivement à la réalisation du produit.
Dans le cas, par exemple, où l’élaboration d’une directive est requise en un temps très cours, on constituera une équipe spéciale, dirigée par un responsable et dotée d’un budget pour le projet.
Nous venons de vous présenter les nombreux changements que nous apportons à l’Organisation. Voyons maintenant ce que nous prévoyons sur le plan structurel.
Je vais, pour cela, céder la parole au Directeur général, Dr Tedros.
Évoluer vers une seule structure
Merci Zsuzsanna.
Les Directeurs régionaux présenteront leur propre structure au cours des prochaines semaines. J’aimerais prendre quelques minutes pour expliquer la structure du Siège de notre Organisation.
Comme vous l’avez entendu, elle repose sur quatre grands piliers.
Le pilier « Programmes » se consacrera à la réalisation de deux cibles du « triple milliard », portant respectivement sur la CSU et les populations en meilleure santé.
Commençons par la CSU, priorité absolue de l’OMS, qui occupe une place centrale dans toutes nos activités.
Nos activités en la matière seront appuyées par deux divisions.
La première, appelée « CSU et parcours de vie », comprendra huit départements, couvrant les « éléments constitutifs » des systèmes de santé traditionnels, ainsi que les services clés de chaque système de santé, quel que soit le profil épidémiologique d’un pays : « Vieillissement et parcours de vie », et « Vaccination, vaccins et produits biologiques ». Cette Division dirigera également nos activités transversales sur les soins de santé primaires, qui constituent le fondement de la CSU. Nous expérimenterons la souplesse de notre structure avec les soins de santé primaires.
Je ne saurais trop insister sur l’importance capitale de ces travaux pour la mise en œuvre de notre stratégie et des objectifs de développement durable. Des systèmes de santé solides reposant sur des soins de santé primaires centrés sur la dimension humaine sont nécessaires non seulement pour améliorer la santé dans tous les pays, mais aussi pour prémunir ceux-ci contre l’impact des situations d’urgence sanitaire.
C’est pour ces raisons que la Directrice générale adjointe, Dre Zsuzsanna Jakab, et moi-même sommes convenus que le Directeur exécutif de cette Division rendrait compte à la fois au Directeur général adjoint et à moi-même.
La deuxième Division, appelée « CSU et maladies transmissibles et maladies non transmissibles », comprendra six départements s’occupant de programmes spécifiques à certaines maladies : VIH et hépatite ; Paludisme ; Tuberculose ; Maladies tropicales négligées ; Maladies non transmissibles ; et Santé mentale.
La troisième Division « Populations en meilleure santé », appuiera l’action que nous menons pour qu’un milliard de personnes supplémentaire bénéficient d’une meilleure santé et d’un plus grand bien-être. Cette Division comprendra quatre départements : Changement climatique, santé et environnement ; Déterminants sociaux de la santé ; Nutrition et sécurité alimentaire et promotion de la santé. Cette Division s’occupera également des questions liées à la migration.
Notre Département actuel de médicaments essentiels sera divisé en deux unités. Les activités stratégiques demeurent sous la responsabilité du Département « Accès aux médicaments » de la Division « CSU et parcours de vie », tandis que nos services de préqualification seront séparés pour devenir une entité autonome dans le cadre du pilier « Programmes ». Nous étudierons également les possibilités de transférer cette unité dans une autre ville mieux desservie et moins onéreuse que Genève, afin d’obtenir un meilleur rapport qualité-prix.
La résistance aux antimicrobiens est l’une des menaces sanitaires les plus graves de notre époque, et l’OMS a un rôle clé à jouer, s’agissant de diriger le mouvement mondial visant à y faire face. En notre qualité de secrétariat du Groupe de coordination interorganisations sur la résistance aux antimicrobiens, nous élaborons un rapport qui sera présenté au Secrétaire général en juin, et nous nous préparons pour l’avenir sur la base des recommandations figurant dans ce document.
Nous avons donc entrepris de nommer un nouveau Sous-Directeur général pour la résistance aux antimicrobiens, qui supervisera les deux volets de cette activité, en assurant une solide compétence technique et des partenariats solides.
Comme vous l’avez entendu, la Division de l’expert scientifique en chef appuiera et assurera la qualité de l’élaboration des normes et des critères, et dirigera également nos travaux axés sur la recherche, les connaissances et la stratégie numérique, et hébergera provisoirement le Pôle d’innovation. Ce bureau gèrera également nos relations avec les partenariats de recherche, y compris le Programme spécial de recherche et de formation concernant les maladies tropicales, l’Alliance pour la recherche sur les politiques et les systèmes de santé et le Programme de recherche en reproduction humaine, et entretiendra des liens techniques avec le Centre international de recherche sur le cancer (CIRC).
Le pilier « Situations d’urgence » portera sur la cible du « triple milliard » qui consiste à assurer la sécurité dans le monde.
Ces dernières années, le volet « Interventions » de notre activité sur les situations d’urgence s’est considérablement renforcé. Vous savez bien ce qu’il nous a permis d’accomplir et vous n’ignorez pas la manière dont il a changé l’image de l’OMS.
En revanche, le volet « Préparation » montre encore des lacunes. Nous avons déjà pris des mesures pour le renforcer. Conjointement avec la Banque mondiale, nous avons créé l’an dernier le Conseil mondial de suivi de la préparation, un groupe d’experts indépendants chargé de recenser, à l’échelle mondiale, les lacunes dans les moyens de défense.
Il est cependant essentiel que nous renforcions ce volet encore davantage, afin d’aider les pays non seulement à répondre aux situations d’urgence, mais aussi à s’y préparer et à les prévenir. Il est important de lutter contre les incendies ; les prévenir l’est encore plus.
C’est la raison pour laquelle nous avons pris la décision de nommer un nouveau Sous-Directeur général chargé de la préparation aux situations d’urgence, qui secondera les pays dans le renforcement de la préparation nationale, moyennant notamment une application rigoureuse du Règlement sanitaire international.
Nous établirons également des liens solides entre nos activités sur la préparation aux situations d’urgence et nos travaux sur les systèmes de santé et la CSU. Comme vous le savez, les systèmes de santé et la sécurité sanitaire sont les deux faces d’une même pièce.
Le pilier « Situations d’urgence » sera dirigé par un directeur exécutif.
Passons maintenant aux deux piliers institutionnels.
Les Relations extérieures et la gouvernance comprendront cinq départements : Organes directeurs, communication, mobilisation des ressources, santé et partenariats multilatéraux, ainsi que nos bureaux de l’Union européenne à Bruxelles.
Notre bureau de New York sera dirigé par un membre de l’équipe de direction qui est pleinement habilité à représenter l’OMS à l’ONU, et à coordonner les efforts que nous déployons dans le cadre de la réforme onusienne.
La Division des opérations se chargera du bon fonctionnement quotidien de l’OMS et de la planification à l’échelle de l’Organisation. Elle sera composée de sept départements : Planification, budget et suivi ; Finances ; Talents ; Chaîne d’approvisionnement ; Informatique ; Centre mondial de services ; et Services opérationnels. Elle comprendra également une unité spéciale chargée d’accélérer les processus opérationnels en cas d’urgence et d’autres priorités à caractère urgent.
Ce grand changement auquel nous procédons vise à centraliser plusieurs fonctions de l’Organisation qui sont actuellement fragmentées et exécutées de façon incohérente.
Une grande partie de la fragmentation que nous constatons dans notre activité est due à la façon dont fonctionnent les services institutionnels, tels que la mobilisation des ressources, la communication et les ressources humaines. Vous connaissez les problèmes auxquels nous nous heurtons en raison de cette décentralisation et de cette fragmentation.
Par exemple, bon nombre de départements lancent leurs propres initiatives de levée de fonds, sans grande coordination au niveau institutionnel.
En conséquence, l’OMS doit gérer plus de 3 000 subventions, certaines pour des montants ne dépassant pas US $100 000. Un grand nombre d’entre elles sont à objet désigné et ne sont pas alignées sur nos priorités stratégiques. En outre, les donneurs reçoivent de multiples demandes émanant de diverses entités de l’OMS, ce qui fait peser une lourde charge administrative sur l’Organisation, étire les ressources de nos systèmes jusqu’au point de rupture et rend encore plus difficile la direction stratégique de l’Organisation, pour conduire au bout du compte à une confusion totale.
C’est pourquoi nous allons, au Siège, assurer une transition en douceur vers la mise en place d’un Département centralisé de mobilisation des ressources et, partant, assurer une plus grande cohérence à nos activités de levée de fonds. Les fonds ainsi recueillis seront non seulement plus importants mais aussi d’une qualité supérieure.
Il en va de même pour la communication. À l’heure actuelle, de nombreux départements du Siège disposent de leur propre personnel de communication, qui relève du Directeur du Département plutôt que du Directeur de la Communication, ce qui a pour effet d’amoindrir notre aptitude à nous exprimer d’une seule voix.
Dans la nouvelle structure du Siège, toutes les activités de communication seront centralisées au Département de la Communication, et nous avons recruté un nouveau Directeur.
Nous adopterons une approche analogue pour ce qui concerne certaines fonctions essentielles de gestion, notamment les ressources humaines, où nous avons constaté un manque d’uniformité et recueilli certains des griefs et des plaintes de la part de certains membres du personnel. Dans la nouvelle structure, nous continuerons d’offrir un appui adapté aux besoins des piliers et des divisions, mais les fonctions des ressources humaines seront centralisées d’une manière entièrement conforme à la politique de l’Organisation. Cela nous aidera également à garantir la diversité, l’un des principaux défis auxquels nous sommes actuellement confrontés.
Ces changements sont importants pour deux raisons : premièrement, ils permettront à nos départements techniques des Programmes et des Situations d’urgence de se concentrer sur leur activité essentielle ; et deuxièmement, ils réduiront la fragmentation et renforceront nos campagnes de levée de fonds auprès des sociétés et nos activités de communication.
C’est la voie à suivre pour former une seule et même Organisation.
Comme vient de le mentionner Dre Singh, nous procédons à des changements majeurs dans la façon dont nous utilisons les données à l’OMS.
Le travail technique visant à améliorer la qualité des données produites par les pays continuera de relever du Département du renforcement des systèmes d’information sanitaire, sous l’égide de la Division « CSU et parcours de vie ».
Mais nous allons créer une nouvelle Division chargée des données, de l’analyse et de la mise en œuvre dans l’optique de l’impact, qui relèvera du Directeur général. Cette Division remplira deux fonctions principales : Gestion, gouvernance et analyse des données ; et mise en œuvre, que le Dr Al Mandhari a décrite plus haut.
Le pilier « Programmes » sera dirigé par le Directeur général adjoint, qui aura également pour mandat général de me seconder.
Le Chef de Cabinet continuera à m’appuyer dans la gestion quotidienne de l’Organisation.
Alors que nous entrons dans la phase finale de l’éradication de la poliomyélite, nous avons décidé qu’il importait de placer le Programme mondial de lutte contre la poliomyélite sous l’égide du Bureau du Directeur général, de manière à lui accorder toute l’attention et tout l’appui dont il a besoin pour cette dernière étape cruciale.
Nous nommerons également un envoyé spécial du Directeur général pour les affaires multilatérales, afin de renforcer notre rôle dans les forums politiques internationaux comme le G7, le G20 et les négociations multilatérales, dont nous n’avions pas vraiment tiré parti jusqu’alors.
Enfin pour citer un autre changement majeur, nous allons transférer le Département de l’égalité entre les sexes, de l’équité et des droits au Bureau du Directeur général pour appuyer l’intégration de ces fonctions dans l’ensemble de nos activités.
Mobiliser les ressources d’une nouvelle manière
Comme je l’ai mentionné, nous allons regrouper nos activités de mobilisation des ressources. Mais ce changement structurel n’est qu’une partie de la transformation qui va s’opérer dans notre façon de produire des ressources, de diversifier notre base de financement et de nous rendre moins tributaires de quelques grands bailleurs de fonds.
Tout d’abord, nous avons lancé l’an dernier le premier argumentaire d’’investissement, qui nous a permis d’estimer les ressources dont nous avons besoin pour aider les pays à atteindre les cibles du « triple milliard ».
Deuxièmement, nous avons élaboré une nouvelle stratégie de mobilisation des ressources, qui définit nos orientations sur la manière dont l’OMS sera financée à l’avenir et dont nous prévoyons de traduire cette ambition en réalité.
Troisièmement, nous avons entrepris de créer la Fondation de l’OMS et de mettre au point des mécanismes de financement novateurs pour obtenir des fonds à partir de sources auparavant inexploitées.
Et quatrièmement, nous allons organiser en avril le premier Forum des partenaires de l’OMS, qui se tiendra en Suède, avec comme objectif de donner l’impulsion voulue à un mode de financement plus souple, prévisible et pluriannuel. Ce forum devrait en principe avoir lieu chaque année.
Comme je l’ai dit au début, le changement structurel n’est qu’une partie de notre transformation.
Ce qui compte bien plus que la composante « matériel » de notre structure, c’est la composante « logiciels », à savoir notre état d’esprit.
Respecter nos valeurs
Nous n’atteindrons pas notre ambition, notre mission et nos objectifs en changeant simplement les lignes et les cases. Il nous faut également changer d’état d’esprit, à savoir notre façon de penser et de nous comporter.
C’est pourquoi nous avons décidé qu’en sus d’une nouvelle mission et de la refonte de nos stratégies, de nos processus et de notre structure, il nous fallait également formaliser les valeurs qui définissent notre identité.
La Réflexion sur les valeurs que nous avons menée l’an dernier est un excellent exemple de la façon dont nous pouvons utiliser les outils numériques pour faire participer des milliers d’employés de plusieurs bureaux à un dialogue en ligne sur la question de savoir quel type d’organisation nous devons être.
Ce débat a abouti à la Charte des valeurs, qui définit cinq grands éléments auxquels nous sommes attachés :
Des personnes chargées de servir la santé publique en toutes circonstances ;
Des professionnels visant l’excellence dans le domaine de la santé ;
Des personnes intègres ;
Des collègues et des partenaires œuvrant en collaboration ;
Des personnes soucieuses des autres.
Pour traduire ces valeurs dans la pratique, nous devons créer une organisation beaucoup plus ouverte, dans laquelle chacun peut communiquer plus librement. Trop souvent, les couches hiérarchiques entravent la circulation de l’information. Cela nous empêche d’aller de l’avant et a pour effet de ralentir les progrès.
Nous travaillons avec des personnes formidables, qui ont beaucoup d’énergie et de grandes idées. Nos systèmes et nos structures doivent leur donner des moyens d’action, et encourager l’innovation au lieu de l’étouffer.
Nous devons faire de l’ouverture et de la transparence la marque distinctive de notre organisation, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur.
C’est pourquoi, lorsque j’ai pris mes fonctions, nous avons lancé un appel à de nouvelles idées audacieuses à l’échelle de l’Organisation.
Et c’est pourquoi tous les jeudis je suis à Genève, ma porte est ouverte pour que tout membre du personnel puisse venir me parler de n’importe quelle question qui lui tient à cœur. Pour être franc, cette séance « porte ouverte » est le moment que j’attends le plus chaque semaine, parce que j’en tire des enseignements. Elle sert à vous aider mais j’apprends également beaucoup grâce à vous.
Un autre outil que nous avons adopté pour nous aider à être plus ouverts est une nouvelle plateforme de communication interne, Workplace par Facebook.
Environ 2 000 employés ont déjà commencé à l’utiliser, et nous prévoyons de l’étendre à l’ensemble du personnel d’ici à l’Assemblée mondiale de la Santé.
Pour ceux d’entre vous qui connaissent bien Facebook, cela fonctionne à peu près de la même façon. Mais il y a une différence importante : contrairement à la version publique, Facebook ne sera pas propriétaire des données.
J’encourage tout le personnel à se servir de ce nouvel outil que j’ai moi-même hâte d’utiliser.
Nous avons besoin d’une organisation ouverte. Je vous en prie, parlez à qui vous voulez, sans réserve.
J’ai déjà dit à tous les directeurs qu’ils devraient organiser une séance « porte ouverte ».
Forger un nouvel état d’esprit pour promouvoir les partenariats
Enfin, pour devenir une organisation plus ouverte, il faut changer la façon dont nous nous collaborons avec nos partenaires.
L’OMS ne peut pas tout faire. Les partenariats ont toujours été essentiels, et le sont encore plus à l’ère des ODD.
Mais par le passé, nous avons eu trop peur des partenariats. Nous avons développé une culture du contrôle et d’aversion au risque, ce qui signifie que nous laissons passer des occasions qui pourraient vraiment nous aider à atteindre nos objectifs.
Il nous faut changer cela. Nous devons être beaucoup plus audacieux et créatifs dans la recherche et la formation de nouveaux partenariats afin d’accélérer les progrès.
Aucune autre organisation n’a un mandat aussi unique et puissant que le nôtre. Aucune organisation au monde n’a un mandat aussi vaste que celui de l’OMS. Nous sommes ainsi à même de tirer parti des énormes capacités dont disposent nos partenaires mondiaux. Le succès du Fonds mondial, de Gavi, d’UNITAID et d’autres organismes, c’est aussi le nôtre. Compte tenu du fait que nous avons le mandat le plus large, le seul choix que nous ayons pour libérer notre énergie et exploiter notre potentiel est de les partager avec les autres. Si nous voulons être plus forts, donnons ! C’est le principe. Nous ne devons pas être paranoïaques et peu enclins à prendre des risques. Apprenons à travailler avec la société civile, le secteur privé et les autres acteurs.
Le Plan mondial d’action pour la vie en bonne santé et le bien-être pour tous est l’un des moyens importants dont nous disposons pour exploiter la force combinée de la communauté mondiale de la santé. Nos États Membres nous ont demandé de jouer un rôle de premier plan en réunissant 12 de nos partenaires en vue d’élaborer un plan cohérent et cohésif pour progresser sur la voie de la réalisation du troisième objectif stratégique, fondé sur trois principes : aligner, accélérer et rendre compte.
Nous devons également rechercher des partenariats plus solides avec des experts issus du milieu universitaire, des groupes de réflexion et des réseaux de recherche qui ont un niveau de compétence technique plus élevé que le nôtre. Notre rôle - un rôle que nous sommes les seuls à pouvoir jouer - est de contribuer au développement des capacités et des connaissances spécialisées des autres pour promouvoir la santé de tous.
Les groupes de la société civile et les ONG sont également des partenaires clés. Prenons l’exemple suivant : l’an dernier, lorsque nous avons élaboré de nouvelles lignes directrices sur la résistance de la tuberculose aux médicaments, nous avons fait participer activement des groupes de la société civile représentant les patients tuberculeux. Il en est résulté une ligne directrice beaucoup plus efficace et bien mieux adaptée aux communautés visées.
L’an dernier, le Groupe de travail de la société civile nous a présenté une série de recommandations sur la façon dont nous pouvons collaborer ensemble de manière plus constructive dans plusieurs domaines. Nous avons entrepris d’élaborer une stratégie visant à mettre en œuvre bon nombre de ces recommandations.
Nous devons également coopérer plus activement avec les entreprises du secteur privé, qui fournissent les produits et services dont le monde a besoin, et qui peuvent nous apprendre beaucoup de choses sur le lien entre l’innovation et le succès.
Il est évident que nous ne serons pas naïfs. Nous continuerons de surveiller de près les conflits d’intérêts et l’ingérence de groupes qui ne partagent pas notre vision, notre mission, nos objectifs et nos valeurs. Mais le Cadre de collaboration avec les acteurs non étatiques n’est pas un mur que l’on aurait édifié pour tenir le secteur privé à l’écart ; c’est un garde-fou pour faciliter la collaboration dans les limites appropriées.
Mais nous devons aborder les partenariats dans un esprit positif. Nous devons nous concentrer sur nos objectifs, rechercher des partenariats audacieux et gérer les risques plutôt que de les éviter à tout prix et, par conséquent, laisser passer des occasions. Pour tirer parti des possibilités qui s’offrent à nous, nous devons être à même de prendre des risques et d’avoir une bonne compréhension des risques auxquels nous pouvons faire face.
Prochaines étapes
Alors, que va-t-il se passer maintenant ?
La nouvelle structure du Siège entrera en vigueur le 15 mars, date à laquelle notre nouvelle équipe de direction commencera à exercer ses nouvelles fonctions. Mais le processus de mise en œuvre complète du nouveau modèle de fonctionnement prendra plus de temps. Plus tard dans la journée, la nouvelle équipe de direction et moi-même rencontrerons nos Directeurs en vue de définir les prochaines étapes.
Tous les Directeurs rencontreront les membres de leur département au cours des prochains jours pour s’entretenir sur la façon de créer des équipes et des processus de transformation conformément au nouveau modèle de fonctionnement.
La prochaine étape consistera à s’assurer que tous les départements et toutes les entités du Siège ont conçu une nouvelle structure et un nouveau plan de dotation en personnel qui correspondent à ce nouvel ensemble de rôles et de fonctions.
Nous mènerons à terme la restructuration des départements et entreprendrons de réaligner le personnel d’un département à l’autre et au sein de chacun d’entre eux, conformément au nouveau modèle de fonctionnement.
Notre objectif global est de nous assurer que nous serons en bonne voie pour mettre en œuvre ces changements d’ici à la mi-mai.
Nous veillerons à ce que le personnel participe pleinement à l’ensemble du processus.
J’espère aujourd’hui que nous avons répondu à certaines de vos questions. Je sais que vous en aurez encore bien d’autres. Veuillez les soumettre par le biais de l’application « Events ». Au cours des prochaines semaines, nous organiserons également des séances de questions et réponses en personne dans chacun des principaux bureaux.
Une équipe sera chargée de coordonner le travail de transformation jusqu’à la fin de l’année. Celle-ci sera ensuite transformée en une unité d’amélioration continue pour recenser de nouveaux problèmes, des opportunités, des solutions et des idées. Je me plais à l’appeler le « cerveau de l’Organisation ».
Mais le changement n’appartient pas à une seule unité. Le changement est l’affaire de tous.
Nous devons tous continuer à nous demander pourquoi nous agissons comme nous les faisons et comment nous pouvons nous améliorer. Même au cœur de l’action, nous devons penser, apprendre et changer continuellement.
Cette nouvelle unité continuera donc de recueillir de nouvelles idées dans l’ensemble de l’OMS et de proposer des améliorations à la manière dont nous travaillons pour nous rendre plus efficaces.
Chers collègues,
Je veux terminer en vous remerciant.
Merci de votre engagement au service de l’humanité.
Merci de tout ce que vous accomplissez pour cette Organisation.
Merci pour vos idées qui ont contribué à en faire une organisation encore plus remarquable.
Et merci de vos efforts inlassables pour promouvoir la santé, assurer la sécurité dans le monde et servir la cause des personnes vulnérables.
J’ai mentionné la relation spéciale que j’avais enfant, puis adulte avec l’Organisation. Je voudrais ajouter que cette relation, je l’ai aussi avec vous. Je suis fier d’être l’un des vôtres. Nous procèderons à de grands changements pour aider tous ceux dont nous servons la cause.
Merci beaucoup. Shukraan jazeelan. Xie. Spasiba. Muchas gracias.